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长尾理论-第5部分
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艿搅苏庵址衲Ｊ降木糜攀疲馊チ饲鬃灾葱薪灰椎穆榉场Ｓ媚愕娜砑头衿骰蝗》穹岩残硎亲钗欣赏嫉纳猓琫Bay就是这方面的一个典范。
但事实证明，虚拟存货模式的大发展是一个“向下”而非“向上”的过程：也就是说，亚马逊的合作伙伴并非越来越大，而是越来越小了。1999年，亚马逊开始用它的“市集（Marketplace）”工程为大大小小的所有商家提供服务，就此将店面服务模式拓展到了eBay的领地中。从专营店到单个人，任何规模的零售商和分销商都可以把自己的产品列在亚马逊上，与亚马逊自家仓库中的存货没有两样——而且顾客们购买这些产品与购买亚马逊的产品同样轻松。到2004年末，已经有超过10万个市集卖家加入了亚马逊，而且这些第三方商家的销售额占亚马逊总销售额的比重已经接近40％。
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第四章 新市场（5）
这种虚拟销售模式的兴起令传统存货模式的难题更为突出了。我们知道，一个像Best Buy这样的连锁零售商必须将它的产品（比如摄像机）分配到各个商店中，大致猜出哪里存在需求，需求能有多大。不用说，人和产品必须聚在同一个地方——需求和供给必须在商店的货架旁相遇。但这个零售商不可能总是猜对，至少一定程度上是这样。一旦猜错，供给就会失衡：在某些商店供不应求的同时，另外一些商店却出现了多余存货，既造成产品贬值，又白白挤占宝贵的空间。
在亚马逊市集工程的分散化存货方式下，产品仍然摆在全国各地的货架上，但是它们已经被编入统一的目录，列在同一个中心市场——亚马逊的网站。这样一来，只要顾客订购一样产品，持有存货的小商家就能直接包装和递送产品。像连锁零售商一样，亚马逊也能将集中化的供给和分散化的需求联络在一起，但它的模式还有一个独特之处：商店和顾客无须处于同一个地方。有点讽刺意味的是，这种分离反倒使供给与需求更有可能真正相联了。不管怎么说，就算供求匹配的效率没有提高，亚马逊毕竟不再负担任何成本了——多余存货只会在第三方卖家的货架上慢慢贬值。
随着这一工程的不断进步，亚马逊正在步步逼近，眼看就要彻底打破有形货架的专制地位。它不需要猜测哪个地方会存在需求，也不需要猜测这个需求会有多大。市集工程中的全部风险都转嫁给了一个小商家网络，这些小商家会根据自己的经济特征自行决定去经营什么样的产品。（我们将在第9章里更详细地谈谈有形货架的专制问题。）
即需即存
虚拟和分散化存货是沿长尾前进的一种绝妙方式，但彻底摆脱有形存货甚至能让你更上一层楼。迈向这个经济天堂就是亚马逊的下一步行动。它准备创造一种新模式，让所有存货都以字节的形式存在，直到产品运送出门。
经营图书有一个大难题：有很多书一年下来也只能卖出一两册而已。对这样的书来说，就连10册的订单（更别说100册或1 000册）也不敢指望。即使一本书在售出之前的存储成本（有可能要存上整整一年）只有1美元，零售商也会问自己这样一个问题：如果这本书只能卖这么几册，我值不值得销售它呢？要想经营一本每年只能卖一册的书，零售商们需要一种经济上可行的高效方式——这就意味着近乎为零的存货成本。
亚马逊的对策就是“即需即印”。在理想化的形式下，一本书在出售之前一直只是数字文件而已。一旦有人订购，激光打印机马上开动，一本新书很快出炉，看起来与一般的平装本并无两样。由于字节只有在订单到来的情况下才会转化成原子，成本是与收益完美对应的——或者用最简单的话说，如果一本即需即印的书从来无人问津，那么它的生产和存储成本始终为零。这种模式的潜在效率高得难以估量，也许某一天会让有史以来的所有书籍都能上市销售。如果你是一个书商，这意味着你无须琢磨哪些书值得经营，哪些书不值得经营，因为对即需即印模式来说，犯错误的成本同样为零。
这只是理想形式。在目前，即需即印的方法主要是用来补足存货的：如果存货少了那么几百本，那就再印一次。但随着技术成本的降低，每次印刷的数量正在下降，逐渐向理想形式下的单册印刷靠近。
亚马逊最初的做法是在自己的仓库里放置一些工业打印机，随后，它在2005年中期实现了一大飞跃，收购了顶尖的即需即印企业Booksurge公司。几个月之后，它将同样的方法用于电影业，买下了CustomFlix公司——一个即需即出的DVD制作商。现在的亚马逊可以持有不占用空间也没有任何成本的存货：这些图书和电影在被订购之前只是数据库中的一个文件罢了。
当然，即需即印的概念并不是亚马逊发明的。这早就是图书业的一个梦想，只是一直受制于技术和经济上的限制，直到不久之前还未能实现。令人惊讶的是，印出一本看起来像模像样的平装书并不是问题所在。当你收到亚马逊递给你的一本平装时，除非你知道区别在哪里（主要在里页插图的复印质量上），你也许说不出这本书究竟是原出版商批量印刷的5万册之一，还是亚马逊某个仓库中的一台激光打印机单独印制的。
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第四章 新市场（6）
尽管即需即印模式的经济优势显而易见，但出版业还远没到普遍转向这种模式的时候。对大批量印刷来说，传统印刷方法的成本还是要低得多。把一部书稿转化成适合即需即印模式的文件仍然成本不菲。而且即需即印模式仅局限于一定型号的纸张，也就是说，如果一本书的纸张大小超出或低于某个特定的标准，那么它就必须重新设计，重定格式。另外，版权问题也不易处理。对一些比较老的书来说，制作即需即印版本需要征得作者的同意。但许多作者不会同意这样做，因为他们担心即需即印模式下的溢价（即需即印图书的价格要高上几美元，因为制作成本比大批量印刷要稍高一点）会影响销量。
但即需即印模式的潜力是无穷的，而且这种潜力并不局限于零星印刷的图书。出版商最大的成本就是退货成本——如果书商把卖不掉的书退回，出版商只能遵照行业惯例无条件接受。书商们之所以会超量订货，是因为他们不希望在两次印刷的间隔期内陷入缺货的窘境，而既然供给过剩的成本全部由出版商承担，那么多进几本书没有什么风险。但是，如果书商们知道两次大批量印刷之间的需求可以用小批量的即需即印方式来满足，那么他们或许会愿意根据他们的实际需要来订货，这有可能大大降低出版商的退货成本。
所以，即需即印模式的经济效率不仅有开拓长尾的潜力，也能给“头部”的大热门们带来利益，而赌在大热门上的美元显然要比长尾多得多。不用问，这是一种强大的诱惑，必然会加速各路商家对这种新技术的接受。
存货的消亡
降低成本的终极方法就是完全消灭原子，用字节处理一切。纯数字集合器企业只需把产品储存在硬盘上，然后通过宽带运送它们。生产、存储和销售成本接近于零，版税只有在产品售出的时候才需支付。这是最高境界的即需即制市场：由于产品都是数字的，它们可以根据需求状况克隆和传送无数次——可能是零次，也可能是数十亿次。一个畅销大热门和一个无人问津的大冷门只是数据库中的两个不同条目而已，在新技术和硬盘经济学的时代，两者没有任何区别。
今天，iTunes、Rhapsody和其他一些数字音乐服务商正在为我们上演这样的精彩好戏。但这样的机会绝不是音乐界的专利。掌握过去的有形产品，想办法把它们转化成数字，然后将它们直接传送到你的家中，这就是这个时代的大势所趋。
对视频产品来说，纯数字市场有多种形式，既包括有线电视公司提供的即需即播服务，也包括Google视频一类的网上视频集合器。像BitTorrent这样的对等文件交换技术是数百个非商业数字视频市场的定海神针，而iTunes正在为它的视频iPod打造一个兴旺的付费视频下载市场。某些视频属于电视内容，已经把这类以网络为基础的数字视频市场变得就像空中的一个TiVo。还有一些集合器提供电影内容，这个市场也许会在某一天击败Netflix的多样性，将所有产品变得瞬间可得（引领这一行动的也许就是Netflix自己）。
曾经储存在卡带和DVD上的视频游戏现在正逐渐转化为字节，可以直接传送到卧室中的游戏主机上。这种变化为各种新老游戏创造了一个新市场，也为新角色、新版本一类的补充性内容创造了一个新市场。任天堂公司正在用它的新一代主机阐释这种理念，这种代号“革命”（Revolution）的主机将向后兼容之前的各代主机，把大多数久违多年的老游戏变成可以选择的长尾内容——或为取乐，或为怀旧，你只需支付少许费用就可以下载和重温这些游戏。
其他内容也是同样，无论是电脑软件，电子和音频图书，还是网上报纸和杂志。过去，我们只能用纸张或塑料承载它们，不得不处理复杂的仓储和运送问题。现在，它们都迎来了数字版的伙伴和随之而来的数字经济学。两种体验不会完全相同，所以很多人仍然更喜欢纸面版的书籍和杂志。但两者的功能差距正在缩小，而且，数字版本的传播优势是不可抗拒的。
第五章 货架争夺战（1）
有限货架的世界
大热门已经在这个世界牢牢扎根，无论你喜不喜欢。那些货架有限的零售商店、广播电视网和千篇一律的大众化产品同样无处不在。尽管电子商务进步神速，但在线购物占美国零售业的份额仍不到10％，只是刚刚超过目录购物而已。即使是在线购物模式最狂热的支持者们也不敢奢望这种模式能占据消费者长期支出的1/4以上。
这不光是因为砖头和水泥企业有瞬间购物的便捷性和触觉上的优势。我们也是一种群居动物，有时候，我们希望与其他人一起做一件事。这是一种安慰，而且共同的体验能拉近我们的距离。
这就是幂律曲线总会呈现不均衡状的原因。长尾市场的曲线通常比传统市场略平一点，但它们也有自己的大热门。不管我们之间有多少不同之处，我们之间的相似之处总是更多。这一点不仅不可避免，实际上也对推荐系统和其他过滤器的运作至关重要，而正是这些过滤器让在线市场充满了活力。
在这一章里，我们将回到幂律曲线的最左端，也就是大赢家们的领地。我们会谈一谈货架的优势和成本，也看一看广播技术和好莱坞造星机器的优势和成本。让我们从优势开始。
大热门对社会和商业的统治力也许已经不像过去一个世纪中那样强，但它们的影响力仍然是无可比拟的。其中一个体现是，它们可以创造大众文化热点，然后围绕这些热点孕育定位更加明确的细分市场。
成功的长尾集合器既需要冷门产品，也需要大热门产品。它们必须跨越整个多样性光谱，从吸引面最宽的流行产品一直延伸到吸引面最窄的另类产品。唯有如此，它们才能整合信息资源，指明一条对所有人都有意义的长尾探索之路。
消费者们喜欢一站式购物。他们希望自己正在寻找的东西就在某个地方等着他们。只要一家商店能让消费者们坚信这一点，它就能获得成功。这是一种最高境界的选择过程，你知道有些过滤器正在从所有产品（至少是那个领域内的所有产品）中挑选最好的。这个概念就是长尾集合器如此令人心动的原因。
如果你只有头部中的产品，你很快就会发现你的顾客们有更多的要求，而你无法满足他们的要求。如果你只有尾巴中的产品，你会发现顾客们手足无措，不知该从哪里看起。他们会失去方向，因为你提供的所有东西都是他们不熟悉的。同时供应头部和尾部产品的重要性正在于此：你的起点是消费者们已经了解的一个世界——主题明确的地点和熟悉的产品。
这方面的一个经典范例就是——最早的在线音乐服务商之一。1997年，一个名叫迈克尔·罗伯逊（Michael Robertson）的企业家创办了一个看似典型长尾企业的网站。它允许任何人上传音乐文件，也允许所有人分享这些音乐。罗伯逊认为这样的服务能绕开传统的唱片公司，为艺术家和音乐迷们搭建一个直接联系的桥梁。乐队支付的网站宣传费将是的收入来源。唱片公司的专制将被粉碎，一个百花齐放的新时代将会来临。
但是，尽管的成长速度快得惊人，没多久便拥有了数十万首曲目，但那些苦苦拼搏的乐队仍旧找不到足够多的新听众，独立音乐圈也没有任何革命可言。事实上，被扣上了一顶名副其实的臭帽子：一个良莠不分的蹩脚音乐大杂烩。
的问题很简单：它只是一个长尾网站。在大多数时间里，它根本没有与唱片公司签订供应主流素材和流行商业音乐的许可协议。因此，消费者们找不到他们熟悉的条目，自然也就找不到探索长尾的起点了。（后来，在寻找可行商业模式的过程中开始提供一种新服务，允许用户上传他们手中的商业CD，结果引发了唱片业铺天盖地的法律诉讼。最终，被迫关闭了。）
模式之所以失败，iTunes模式（对独立音乐家并没有太多的倾向性）之所以成功，原因皆在起点的不同：iTunes一开始就与各大唱片公司达成了协议，因此拥有足够多的主流音乐。接下来，它也添加了越来越多的非主流音乐，“版权集合器”将数十万独立音乐家的作品带到了它的硬盘中。因此，iTunes的顾客们可以在一个业已存在的市场中开始探索。在这个市场中，大名鼎鼎的商业音乐分别代表了各个音乐类别，就像是探索小众音乐的天然起跑线。
第五章 货架争夺战（2）
（顺便说一句，我们有必要思考一下这样一个问题：既然MySpace的自由独立音乐模式与是如此的相似，它又为什么如此成功呢？原因似乎在于网络社区和音乐内容在这个网站上的有效结合。广大歌迷之间的强大社交纽带能帮助他们找到他们原本找不到的内容，而这些内容又给了他们一个继续访问这个网站的理由。这样的良性循环帮助MySpace避开了致命的耗竭现象——正是这样的现象令从前的那些为了联系而联系的社交网站毁于一旦。）
城市长尾
大城市也是一种“大热门”。如果你把全球各地的人口聚居状况画成一个图，你也能得到一条幂律曲线。从上海到巴黎，少数大城市中聚集着大量的人口，而其他城市大多人口较少。正如理查德·佛罗里达（Richard Florida）在《创新阶层的崛起》（The Rise of the Creative Class）一书中所说：
人们之所以聚在一起，不光是因为他们愿意彼此靠近，也不光是因为他们喜欢那些设施齐全的都市中心，尽管这两者都很重要。他们和他们的公司聚在一起，也是为了利用密集人口所带来的生产率优势、规模经济和知识外溢效应。如果不计其数的创新者、执行者和金融支持者都能不断地在办公室内外彼此接触，那么理念就能传播得更加自由，锤炼得更加锐利，实践得更加迅速。
这些大城市之所以存在，是因为密集聚居的文化和经济优势完全可以弥补城市生活的成本。颇有讽刺意味的是，其中一个优势就是无奇不有的细分市场。
像纽约、伦敦、巴黎和东京这样的地方实际上可以供应世界上的任何东西。想吃异国食品？没问题，各种风味应有尽有——有厄立特里亚风味，有孟加拉餐，还有蒙古的罐闷土豆牛羊肉。每一种娱乐都有，迎合每一种需求的服务都有，如果你知道哪一条小巷或墙上的哪洞里别有洞天，你会发现城市产品之丰富大可与亚马逊比肩。
为什么？因为城市人口太过密集，以至于通常散布四方的需求变得集中化了。某种意义上说，你可以把城市想象成都市空间的长尾，就像互联网是理念空间或文化空间的长尾一样。
就像作家史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）所写：
一个只卖纽扣的商店在一个5万人的小镇里很可能找不到市场，但纽约市却有一个完整的纽扣商店区。亚文化在大城市中如此兴旺也是出于这样的原因：如果你有某种特殊的品味，你在一个有900万人的城市里更有可能找到你的知音。
城市理论学家简·雅各布斯（Jane Jacobs）多年前就已提出，大城市为小文化领域的兴起创造了绝妙的环境：
小镇和郊区……天生就是大超市的落脚点，没给其他商店留下多少空间；它们天生就是标准电影院或免下车影院的落脚点，没给其他影院留下多少空间。它们没有足够多的人口来支持进一步的多样化，尽管新的品种也可能引来顾客（恐怕寥寥无几）。
城市就不同了。它们不仅是大超市和标准电影院的天然之家，还有熟食店、维也纳面包店、外国杂货店和艺术电影院等等。所有这些事物都能共存：标准与奇异的共存，大与小的共存。无论你在哪些地方发现了城市中的活跃而又流行的成分，小成分的比例一定远远超过大成分。
货架的贡献
在我们埋葬货架之前，我们首先应该肯定它的功绩。今天的零售陈列架就是人类与产品供应链的互动界面，这个高度发达的供应链以最大效率地利用时间和空间为原则。一般的超市货架可能有米高，米宽，最多可至米深，这样的立方容积已经可与一辆小型货车媲美。
一排排货架上摆满了根据行业标准货架的尺寸量身设计的包装商品，这已经成为现代社会丰饶性的象征。今天的一家普通超市有不下3万种不同商品，每一种都被巧妙地归置和展示在货架上，以便以最低的成本实现最大的销量。它既是一个高效仓储的奇迹，也是一台马力强劲的销售机器。
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第五章 货架争夺战（3）
货架反映了零售科学的最高发展水平。超市货架上的产品都是根据仓储算法和市场需求弹性包装和排列的。最优存货方法每天都要在连锁零售店的总部中重新计算一次，而且随时会根据实际销售数据迅速调整。
这种货架仓储模式旨在启动零售机器的每一台引擎：满足现有需求，激发新的需求，从最小的空间里榨取出最高的销售业绩。超市货架的每一个维度都被详细地研究和抽样调查过，还有一帮零售人类学家用隐藏的摄像头和无线射频识别标签观察着它们的效果。对占据美国经济近60％江山的零售业来说，货架就是前沿阵地，而致力于货架科学的研究行业也是一个当之无愧的重要行业。
我们知道一个货架从上至下的精确价值梯度，无论对哪一种零售业态和哪一类商品来说，我们都知道稍低于顾客视平线的黄金位置值多少美元（比如在超市中，中部神奇货架的销售力是底部货架的5倍还多）。所以，商店可以精确地算出它们应该向生产商们索取多高的“位置费”才能把它们的产品放在这些风水宝地，既提高厂商的销量，也提高自己的零售利润。
水平方向的设计则是一门品牌展示的学问。现在我们知道一个公司的产品占据多宽的空间才算恰到好处，既能吸引顾客的眼球，又不至于铺得太宽，白白浪费稀缺的前沿展区。凭借条形码，凭借销售现场与存货补给软件的珠联璧合，我们也知道如何让所有货架在任何时间都摆满正确的商品。
简言之，得益于超市专家们数十年来的苦心研究，我们已经知道如何最大效率地利用每一平方米的零售空间。只要你想想我们惊人的进步，想想丰饶性和多样性的大发展和全球供应链的降价效应，你就很难否认货架的贡献。可以说，它就是资本主义进步的化身。
一寸货架一寸金
但是，货架在很多方面过于浪费了。让我们从最明显的一点开始。对一块长米、宽米的板子来说，那样的月租水平高得离谱了。没错，你可以在一平方米的建筑面积上堆积出6平方米的货架面积，但零售业的经验法则告诉我们，用于安置货架的建筑面积每多一平米，用于过道、收银台和公共区域的建筑面积就要多上两三平方米。视商店类型而定，后屋的仓储和管理用地可能让必要建筑面积再大上25％。2005年早期的时候，美国主要地区的零售场地平均租金接近430美元/平方米，这意味着每平方米货架面积的净成本在每月26~33美元之间。
而且，砖头和水泥零售商们还要承担其他日常成本：职员工资、存货贬值、供电和其他公用设施、偷盗和其他“外漏”问题、退货、保险、宣传费用等等。加在一起，这些成本几乎与场地成本相当，足以把每平方米货架面积的总租金抬高到每月至少540美元的水平。按40％的平均零售溢价率来算，这意味着每平方米的货架面积每月必须要创造1 080~1 620美元的收益——而且这仅仅能维持收支平衡而已。
正因为货架上的每一个位置都是如此宝贵，只有那些最有希望的产品（受欢迎程度或利润水平有一定保障的产品）才能得到这些位置。这是一种残酷的检验，绝大多数产品都难逃被淘汰的厄运。超市每年都会考虑15 000种新产品，但根据消费者联盟（Consumer Union）的统计，侥幸过关的少数产品中有70~80％支撑不了太长的时间。今天，一家电影租赁店经营一张DVD的平均成本是每年22美元，而只有最流行的影片才能承担这个成本。
如果你认为这还不算糟糕，那么请不要忘记，在货架上销售产品的隐性成本有可能比直接成本还要高。这些成本大多是机会成本，也就是产品短缺和潜在需求得不到满足的成本，这是由货架的物理限制决定的。Google时代已经让我们见识到了搜索便利性的经济价值。我们只需输入我们想找的东西（写错点都没有关系），它就会突然出现在我们的眼前。我们已经被有价值的推荐信息（其他人的经验教训）宠坏了，没有这些信息，我们永远也不会考虑或自己寻找某些东西。
第五章 货架争夺战（4）
但这些工具没有一个能用在你们本地的Safeway商店里，在这些地方，所有产品都被塞进了某个模棱两可的类别中（比如“罐装食品”），顾客的购物模式只有管理人员才知道，唯一可用的搜索引擎就是某个拿着最低薪水的存货管理员。其实这不是Safeway的错，也不是其他任何砖头和水泥零售商的错。因为这些零售商注定要生活在一个由货架和过道组成的非流动世界中，在这样的世界里，统治商品的是无从妥协的原子物理学，不是字节。
对这类有形事物来说，最不幸的规则之一就是固定性：它无法超越时间和空间。显然，一个有形物体在任意一个给定时刻只能待在某一个地方。一个金枪鱼罐头不可能同时出现在多个商品区中，尽管每一个购物者都有自己的兴趣点和搜索条件：“鱼”、“罐装食品”、“三明治原料”、“低脂肪”、“折价”、“畅销”、“返校期促销”、“2美元以下”等等。
一个有形商店不可能随时随地地根据每一个顾客的独特兴趣重新布置商品。一瓶瓶葡萄酒不可能根据某次搜索结果魔术般地重新排列。就算下一个货架旁的某个顾客买了陈年豪达奶酪和黑橄榄，所以很有可能也会喜欢比诺葡萄酒，比诺酒也不可能突然跳到那一个货架上。在这方面，原子是很顽固的。
你把什么东西放到购物篮中，商店在你结账之前才会知道。而等你来到收银台的时候，商店已经来不及做出什么反应，除了免费送你一张折扣券之外再无其他高招。在某些地方，零售科学家们寄希望于使用智能购物车来解决这个问题，据说这样的购物车能通过无线射频识别标签来侦测车中的商品，然后据此发出推荐信息。但即使是这些科学家也没有隔空移物的本事，也没法轻松地根据推荐信息采取行动。在物理世界中，移动的是购物者，不是产品。
地理专制
有形货架还有一个劣势：它们会受制于地理位置。只有货架旁的人才能拿到货架上的东西。当然，这也是货架的一个优点：你附近的商店对你来说很方便，你可以马上把你购买的东西带回家。不管我们在网上花了多长的时间，我们毕竟还是生活在物理世界中的。
砖头和水泥零售业的主要限制之一就是地理因素：它们必须吸引当地的消费者。无论我们谈论的是电影、CD还是其他任何产品，砖头和水泥零售商们都只会经营能够保本的产品，也就是能从有限的当地人口中引来最多注意（和美元）的产品。
在美国，有20％的人口居住在离最近的一个书店10公里以上远的地方，有8％的人口离最近的书店有32公里以上的距离。对音乐店、电影院和影碟租赁店来说，这个数字也没有太大的差别。就算每一人都想去实体商店买东西，他们中的很多人也往往办不到。
别忘了，在物理空间的专制统治下，消费者太过分散就等于没有消费者。因此，本地需求必须足够集中，足以弥补有形分销的高昂成本。换种更明白的说法，没有足够的本地需求就没有商店。
这对各种产品来说都是成立的。气候炎热的地区之所以很少有滑雪商店，内陆地区之所以很少有潜水用品店（尽管这两种地方的人经常飞到其他地区去滑雪和潜水），就是例证。这些产品也有本地需求，但我们说过，任何一个商店都必须有足够多的本地需求。整个计算逻辑有点像下面这个公式：
销售额=
潜在顾客占总人口的比例
减去
距离商店16公里以上的人口比例
减去
从未光顾的人口比例
减去
没在货架上看到所需产品的人口比例
等等……
我们也可以换一种方式来看。从某种意义上说，你可以认为市场上存在一条顾客长尾，就像产品长尾一样。曲线横轴是各个城镇，纵轴是某种产品在每一个城镇中的潜在顾客数量。一个传统零售商可以把重点放在曲线头部，也就是顾客最为集中的地方。但我们已经知道，大部分顾客都在尾巴中，散布在多个不同城镇。这是传统零售业的一个不可告人的秘密。商店之所以会放弃一些生意，只是因为它们的经济法则不允许它们涉足这样的生意。
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第五章 货架争夺战（5）
简单地说，这样的生�
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