人力资源全案-第9部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　通常你可以根据你想获取的答案的性质，把问题分为四类。　　　

　　封闭型　　　

　　定义：需要简单、明确的回答——通常是是或否的问题。　　　

　　范例：“你为马戏团工作多少年了？”“你喜欢这个职业吗？”“你都去过哪些城市？”　　　

　　什么时候使用：如果你想得到明确的信息或是为更复杂的问题做铺垫，封闭型问题非常管用。　　　

　　要避免的误区：连珠炮式地发问太多这样的问题，且和任职条件没什么关系的话，会让候选人感觉是在受盘查。　　　

　　开放型　　　

　　定义：需要候选人经过思考，并必须表达他们的态度或观点的问题。　　　

　　范例：“请讲一下你是如何处理工作中的压力的？”“你能不能告诉我一件事，说明你在上一份工作中是如何提高工作效率的？”　　　

　　什么时候使用：经常用，有时候与封闭型的问题夹杂着使用。运用开放型的问题询问候选人过去的工作经验，被称作是行为描述型面试。因为这种方式要求候选人描述他们在实际工作中是如何处理问题的，故非常有用，非常能显露候选人的真实情况。　　　

　　要避免的误区：当你发问时，问得很笼统，不太具体，或是当候选人的回答开始偏离问题的轨迹时不加以制止。　　　

　　假设型　　　

　　定义：假设型的问题是请候选人根据假定的场景处理问题或作出反应。　　　

　　范例：“如果你是采购经理，你会建立一套自动处理的采购订单系统吗？”“如果由你接管这个部门，为了提高工作效率，你第一步会怎么做？”　　　

　　什么时候使用：如果假设的问题与实际工作相结合将会很有用。　　　

　　要避免的误区：太过相信候选人的假设型的回答。（你最好能提出那些迫使候选人必须运用其实际经验进行回答的问题）　　　

　　引导型　　　

　　定义：结果很显而易见的问题，这种问问题的方式使得你能轻松获取答案。　　　

　　范例：“你和前任老板几乎不吵架，对吗？”“你对团队建设了解很多，是吗？”“你从来没有梦想过伪造你的报销单，对吗？”　　　

　　什么时候使用：不常用。你绝对不可能得到一个诚实的回答——你只不过能得到一个你想听到的答案而已，而且这种做法显得你很不专业。　　　

　　录音录像，自担风险　　　

　　如果你想把面试过程录下来（大多数面试是不录的），先向律师咨询是否有法律限制。即使录制面试过程是合法的，你也要告知候选人——这是明智之举。大多数人是不愿意被偷偷录音录像的。面试官通常会告诉候选人，之所以录制面试过程是为了保护双方的利益而留存真实的记录。录制面试的最大问题就是大多数的人一旦知道他们被录下来了，就会变得拘谨保守、不善言谈。　　　

　　无歧视问卷速成　　　

　　正如我在本章前些部分的标题为“当今精于面试的候选人”的阅读栏中提到的，如果你们不遵守特定的原则，你或其他同事在面试过程中的提问可能会给企业带来法律纠纷。即使一些丝毫无恶意的问题也可能招致一场歧视诉讼。自从20世纪60年代以来，反歧视法和消费者保护法陆续通过，限制企业在员工上岗前对员工提问的类型和范围。除此之外，法院的判决和行政裁定也对你能问和不能问的问题做了限制；而且，情况更加复杂的是，不同州之间遵循的标准不一致。　　　

　　以下是目前常见的几种陷阱：　　　

　　对涉及年龄的问题要非常敏感，以防引来歧视指控。谨记，所有涉及候选人年龄的问题，都有可能被理解为歧视。换句话说，不要问诸如“你是什么时候从高中毕业的？”这类问题。　　　　　　　　　

虹桥书吧BOOK。　　

第49节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（5）　　　　　　　　　

　　远离模棱两可的问题。提醒企业全体面试官，不要因为你们毫无恶意的好奇心（诸如典型的“那是个什么样的名字？”式的问题），而将企业送上诉讼庭。　　　

　　前后有别，别搞混。在聘用前不允许提问的问题，在员工入职后就可以堂而皇之地提出了。年龄就是个很好的例子。聘用前你不能问候选人的年龄，入职后需要为员工办理医疗保险和养老保险等事情时，当然就需要知道这些信息。　　　

　　关于在面试中如何避免引发歧视纠纷的详细内容，见CD光盘中就业询问（雇用前询问声明）事实清单。　　　

　　下面简要介绍你在员工聘用前允许提和不允许提的问题。你需要和你的律师进行确认，是否有地方性的限制或新的规定，并谨记所有的问题都必须和招聘岗位真实需要的条件有关。　　　

　　即使有些问题符合下列原则，看上去没问题，如果仅在带歧视意图的场合下提出时，也可能演变成歧视性的问题。例如，你只对那些带孩子的女性员工提问，为什么她们不能加班或除正常工作日以外的时间段工作的原因。　　　

　　确保你的问题围绕工作的实际需要，不要碰触候选人的私人生活。　　　

　　国籍　　　

　　可以问的问题：无。　　　

　　有风险的问题：有关候选人的国籍、血统、母语或家庭成员此类问题，或候选人或其父母的出生地的问题。　　　

　　歧视性问题：你这是哪儿口音？你是在哪儿出生的？你父母是在哪儿出生的？　　　

　　公民身份　　　

　　可以问的问题：如果你被录用，你能够证明你有权继续留在美国并在美国工作？　　　

　　有风险的问题：迫使候选人说出其国籍的问题。　　　

　　歧视性问题：你是美国公民吗？　　　

　　住址　　　

　　可以问的问题：你住在哪儿？你在这儿住了多长时间？　　　

　　有风险的问题：旨在探究候选人财务状况的住房问题。（可能被理解为歧视少数民族。）　　　

　　歧视性问题：房子是你自有的，还是你租的？　　　

　　年龄　　　

　　可以问的问题：无。　　　

　　有风险的问题：当年龄并非招聘岗位的实际职业资格要求时，询问有关年龄的问题。　　　

　　歧视性问题：你多大了？你哪年生人？你是什么时候高中毕业的？　　　

　　家庭状况　　　

　　可以问的问题：你能搬家吗？（如果和工作有关。）　　　

　　有风险的问题：所有涉及婚姻或家庭状况的问题。　　　

　　歧视性问题：你怀孕了吗？（即使能明显看出候选人已怀孕。）　　　

　　宗教信仰　　　

　　可以问的问题：你能在正常工作日以外的时间加班吗？　　　

　　有风险的问题：所有答案直指候选人的宗教信仰或宗教归属的问题。　　　

　　歧视性问题：上大学时，你参加过哪个兄弟会（或姐妹会）？你庆祝什么宗教节日？　　　

　　健康状况　　　

　　可以问的问题：这些是工作职责。你能够在正常的或经过合理调整的办公环境中完成这些职责吗？　　　

　　有风险的问题：与工作岗位所需要的实际职业资格无直接关系，并且不是针对所有候选人提出的问题。　　　

　　歧视性问题：你的听力有障碍吗？你以前进行过工伤索赔吗？　　　

　　姓名　　　

　　可以问的问题：你曾经使用过其他名字或昵称吗？　　　

　　有风险的问题：候选人是否曾改过名字；婚前的姓氏。　　　

　　歧视性问题：那是个什么样的名字啊？　　　

　　使用语言　　　

　　可以问的问题：你用什么语言说话、阅读以及/或写作？（如果与工作有关的话允许提问。）　　　

　　有风险的问题：候选人的回答涉及其国籍或血统的问题。　　　

　　歧视性问题：你在家说什么语言？英语是你的第一用语吗？　　　

　　15个高水平的问题帮你洞察秋毫　　　

　　是什么让面试问题成为“好”问题？答案很简单，“好问题”应该能做到以下两方面：　　　

　　它能提供必要的信息，帮助你制定正确的招聘决策。　　　

　　它能帮你深入了解候选人的思维活动和感情世界。　　　

　　避免使用过时、老套的问题，例如“你的优势和劣势各是什么？”或“在未来的5年，你怎么看待自己的发展？”或“如果你是一个动物，你会选择哪一种？”而是换成一张精心准备过的提问表，通过那些有助于评估候选人的任职资格的问题，找到对企业和岗位都最适合的人选。这样的问题有数百个，但以下列出的15个问题能帮助你迅速起步，并帮助你分析候选人的答案内容。　　　　　　　　　

虹桥书吧BOOK。　　

第50节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（6）　　　　　　　　　

　　请简单地介绍一下你自己好吗？大多数面试秘笈类的书上把这种问题称为“杀手问题”。你绝对可以相信一个准备充分的候选人，他的回答也会是精心排练了数次的。一个胸有成竹的候选人会简要介绍他的优势、重要的成就和职业目标。你的主要工作是什么呢？将候选人的回答同他的简历相对照，看是否一致。一段散乱无章、内容空泛的回答直接表明候选人的思路不清晰或是资历不够。　　　

　　你对工作的什么方面感兴趣，你将运用什么样的技能和优势来完成工作？这里没什么弯弯绕，不过是个很实在的问题。请注意，问题不是问“你有什么技能和优势？”而是“你将运用什么样的技能和优势来完成工　　　

　　作？”答案将从另一个侧面反映出候选人对工作的兴趣程度如何，以及他为了面试做了多少准备。有经验的候选人会将他们的专业技能和具体招聘岗位的要求联系起来：“我认为我在海外记者方面的经验对于面向海外客户的营销工作将非常有利。”他们会结合自身能够对企业所做的贡献方面回答你的提问。　　　

　　能否简单介绍一下你目前的工作？有经验的候选人会将自己目前工作的职责和义务简明扼要地介绍一遍。他们如何作答将有助于你了解他们对现任工作的热爱和激情以及他们职业责任感。要特别注意那些说自己雇主的坏话或责备雇主的候选人。如果他们对现任的雇主都不忠诚，你如何能希望他将来会对你的企业忠诚呢？　　　

　　你是否能以通俗的方式描述一下你在工作中所取得的引以为豪的成就？如果你在面试一位技术人员，例如系统分析师或税务会计时，这招特别管用。这个问题显示出候选人能否用浅显易懂的语言解释清楚他们的工作的能力。他们是否在叙述过程中使用行业术语？他们是否能表述清楚让人理解？如果不能，说明他们缺失一种同其他部门的员工合作的能力，因为他们无法走出自己的“世界”，就无法满足当今企业对个人的团队合作精神的需要。　　　

　　你是如何改善现任的工作的？一个胸有成竹的候选人在回答时，会显示出他的适应能力以及在必要时乐意“面对困难挺身而出”的精神。一个不走平常路的候选人会显示出他的创造力和睿智。这个问题给候选人一次阐述自己成就的机会，例如描述自己如何在提高效率或降低成本方面所做的贡献。如果一名候选人说他从未改善过自己的工作，你的判断将不言自明。　　　

　　在工作中你所做的最困难的决定是什么？要注意这个问题问得故意有些含糊其辞。这不是个假设型的问题。你想知道的是候选人制定决策的方式以及这种方式是否符合你的企业文化。那些承认在辞退下属时有些棘手的候选人会流露出他们的同情心，而那些能够成功地处理同同事之间的矛盾冲突的候选人则表现出他们很强的团队合作精神。能够承认过去所犯错误的候选人则表现出他们的诚实和心胸开阔。　　　

　　也要听听候选人是如何作出他们的决策的。例如，寻求他人的建议的意识显示出候选人以团队为中心。如果你面试的是一名中高层管理人员的话，这个问题特别重要。　　　

　　你为什么想换份新工作？其实问题是在问，“你想找什么样的工作？”一个为面试演练过数次、有备而来的候选人会滔滔不绝地回答。有时候，面试官会通过不同的方式提问，让候选人“脱离讲稿”自由发挥。　　　

　　我知道你在过去的几个月内没有工作。你为什么辞去上份工作，而且辞职后这段时间你在做什么呢？这个问题很重要，但不要让人觉得带有指责的口吻。一般说来，人们都是找好下家后才辞职的，但有时人们自愿先辞职。有时候，职场能人在没有自己的过失的情况下失去工作也不是件什么新鲜事。你的思路要开阔。尽管如此，你还是要尽可能获取具体真实的回答，并在日后进行证实。而那些在履历表上断断续续工作的候选人，至少应该给予合理的解释，这些中间空着的时间段他们都干什么去了，以及解释他们有效地利用了这些时间段——例如，去进修从而获得一个更高的学位。　　　　　　　　　

虹桥书吧。　　

第51节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（7）　　　　　　　　　

　　你认为最好的老板是哪位，为什么？而最差劲的又是哪位，回顾以往，你有何举措来改善你们之间的关系？这两个问题比你想象中要深刻尖锐。你从候选人的回答中能深入洞察他是如何看待管理的以及对管理的反应。对于问题的第二部分来说，如果候选人经过深思熟虑，并且态度积极地进行回答，说明候选人有能力从过去的不愉快的管理境遇中成长起来并/或者能从过去的错误中汲取经验教训，这都是难能可贵的品质。如果候选人满腹怨恨、挑剔指责，则说明候选人仍旧积怨在心，或是他们不具备同某类性格的人们愉快相处的能力。当然，性格上的冲突时有发生，但是，在当今讲求团队合作的办公环境下，企业希望员工都能试图最大限度地消减这种冲突，并且不以此为借口。　　　

　　你更喜欢哪种工作方式：是只和信息打交道还是和人打交道？理想的回答是“都是”。喜欢和信息打交道的人显然是技术类岗位的不错选择；但是，沟通与合作越来越成为当今所有工作岗位，包括技术类岗位的必需条件。如果候选人不喜欢同他人沟通与合作，这会是一个红色的警告。理想的答案是候选人赞同组织内部的百花齐放会比一枝独秀能产生更多的创新思维；但是，如果没有信息，团队将寸步难行。　　　

　　第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息　　　

　　第二部分人尽其才　　　

　　你认为现任（过去）的企业通过什么新举措可能会更加成功？这是个“大局观”的问题。你是想探究候选人是否对他现任或过去的企业目标和使命有清晰的认识以及他是否以这些目标作为方向来思考问题。候选人如果不能流畅地回答，说明他们对企业的目标和使命缺乏深入的理解和兴趣，势必对你的企业也将是如此。有时候，在回答这个问题时，候选人会流露出对雇主的怨恨或愤懑。但是，你也要明确地告诉候选人问这个问题不是为了打探企业的内部信息。　　　

　　你能够描述一下上一个工作日的内容吗？有经验的候选人会告诉你一些具体的事情，你可以在日后落实。其实，这个问题的重心在于将候选人目前的（或最近的）日常工作同招聘职位的工作需要相对比。候选人如　　　

　　何描述他们的工作职责能够在很大程度上揭示他们工作的真实情况。你是否能感觉到候选人对工作的激情和兴趣？候选人的叙述是否和你掌握的情况相符？你是在找寻候选人的工作激情，以及他将现任的工作职责同企业目标结合起来的信号。　　　

　　你喜欢什么样的工作环境？怎样才能发挥你最大的能力？你要琢磨候选人所说的具体细节，从而判断候选人是否适合于你的企业。如果你的企业文化是崇尚合作、以团队为中心的精神，你不希望听到候选人说“我喜欢独自工作。”你也可能发现自己原先对候选人不切实际的判断，或是候选人同环境潜在的冲突。（“我计划在信件收发室工作几个月后竞聘公司的总裁职位”）人们很难在所有的环境中都能发挥自己的最大潜能。如果候选人说自己在哪儿都能发挥最佳水平的话，要么是对他们自己不诚实，要么是对你不诚实。　　　

　　你是如何解决冲突的？你能够告诉我一个例子，在过去你是如何解决冲突的？你希望听到候选人做到合乎情理，并做到维持正义。不幸的是，大多数的候选人说的都是正常发生的事，而你是想听听一些特别的事。如果候选人的回答早在你预料之中，你要有所质疑。虽然有些人天性很随和，但是他们说自己从未遭遇过冲突肯定是不诚实的，或是自己的一种错觉。　　　

　　如果你处于一个你感觉有利害冲突或违反职业道德的环境中，你会如何反应？你在过去的工作中是否有这样的经验？继安然公司的解散以及其他公司丑闻公布于天下后，没有哪个理性的候选人会说违反职业道德是正常的。但是，候选人对此问题的看法和回答，以及他们接下来所说的其他事件，将非常有助于你深入洞察候选人面对这种情形时所作的反应。　　　

　　除了充分利用时机展示他们的资历，精明的候选人也会抓住面试机会进一步了解企业和招聘的岗位，因此，对他们有备而来的提问，你大可不必惊奇。不要把他们的提问视为对面试进程的破坏：其实提问表明候选人对企业感兴趣以及他们的职业素养。事实上，你可以通过在面试过程中“推销”你的企业来消除他们的顾虑。正如候选人会显示出他们具备职位所需的技能那样，你也可以对那些有希望的候选人讲解企业的相关计划和政策，让他们感觉到能来企业工作是个非常棒的机会。　　　　　　　　　

※虹※桥※书※吧※。　　

第52节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（8）　　　　　　　　　

　　尾声：合适地结束　　　

　　如果离面试结束只剩下几分钟，你可以进入以下环节为面试画上完美的句号：　　　

　　1？简要概述一下面试过程　　　

　　总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重——给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。　　　

　　2？请候选人提问题　　　

　　让候选人有机会提问。　　　

　　3？告诉候选人接下来的程序　　　

　　告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序——填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。　　　

　　4？以一种虽然正式但又诚挚的口吻结束面试　　　

　　感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。　　　

　　最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。　　　

　　CD光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。　　　

　　CD光盘中的表单　　　

　　面试Q&A表　　　

　　雇佣询问事实清单　　　

　　候选人面试评估空白表　　　　　　　　　

。←虫←工←桥书←吧←　　

第53节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（1）　　　　　　　　　

　　第8章　　　

　　最后冲刺：确定最佳人选　　　

　　本章提要　　　

　　？确定决策制定的渠道　　　

　　？为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”　　　

　　？推荐信调查　　　

　　？根据调查结果进行判断　　　

　　？报出“offer”并进一步沟通　　　

　　？薪酬谈判　　　

　　现　　　

　　在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。　　　

　　这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所（O？Melveny　&　Myers　LLP）合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的（并且一般是代价高昂的）法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。　　　

　　让决策过程尽在掌握　　　

　　究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。　　　

　　面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失——总能产生最理想的结果——当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：　　　

　　你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心（见第3、4章）。　　　

　　你尽最大努力收集所有候选人的资料——通过面试、测试和仔细观察——以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。　　　

　　CD光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。　　　

　　你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准（在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应）。　　　

　　不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那些导致招聘失误的战略技巧。　　　

　　最简单的办法就是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。　　　

　　你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。　　　

　　如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3、4和7章（制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等）中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。　　　

　　第8章最后冲刺：确定最佳人选　　　

　　第二部分人尽其才　　　

　　最后冲刺：确定最佳人选。　　　

　　但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。　　　

　　利用行业“工具”　　　

　　通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。　　　

　　以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。　　　

　　这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因（并且，即使你想这么做，也不可能做到）。　　　

　　面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量——这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是——印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。　　　

　　如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象——而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。　　　

　　测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。　　　

　　唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性（这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量）和合法性（测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视）。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分