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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第19部分
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而最重要的底线是：保持新鲜！
警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。
注意下列的征兆：
1。相同的错误发生——你，以及你的团队。
2。不一致。
3。基本动作并未被顺利执行。
4。完成一般目标需要用到额外的努力。
5。你的超级营业员开始打发时间。
6。会议无聊而平淡。
7。对去年或上一季有太多回忆。
8。开始延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。
9。你总是最后一个才知道问题或是重要发展。
从第一条开始，一而再、再而三地重复犯同样错误，即意味着你并未做检查追踪。1988 年当我们发动“噩运的5046”专案时，我犯了一项错误。我将重责大任授权给比尔·胡克威，而他也有样学样地，把任务授权给一组特别挑选的业务代表。接着我和他就退居旁观，使得整个专案推动错误百出。
那真是令人不忍卒睹，我几乎要受不了，站起身离开做简报的会议室。我也考虑到要停止该专案的推动——那真是我应该做的，但我并不想伤害任何人的感受，毕竟业务代表们也很认真地在准备简报。
从那次的经验我学到了，产品上市推动专案非常重要，你不能将之视为一次“经验学习”，或是可以用来练习授权的方案。那时我就该挺身而出，停止所有进展，并向大家解释为什么。而在事件发生近6 年后，我察觉到当我大声评论“5046”专案是项灾难时，仍然有业务代表或经理人存着该项专案很有效、很成功的印象。如果我当初立即说出正确的看法，那种错误的印象会在当时就消逝。
相对于5046 专案，我对高速全功能影印机专案就如同老鹰盯着猎物般地全力盯催，我要求参与专案的人每天向我做最新状况的简报。在5046 专案后，我们的新产品上市专案，再没有尝到失败的滋味。如果我们曾有过失败，那也是在告诉我，是该玩一玩把驴子尾巴钉起来的游戏了——而我就是那头犯错的笨驴子。
但是请你分清楚，我要前述所说的是犯下“相同”的错误。如果你在冒险（而你一定要冒险），你就可能会犯错，犯下未犯的错。如果礼拜五到了，而我那一周都还没有犯任何错误，我就会开始担心自己不敢冒险，而且创意不够。
我尽量避免为了检查错误而召开正式会议，但是我会私下召集他们，一起探讨错误的发生原因。应该要问的问题永远都是：“哪里出了毛病，我们该如何防止它再度发生？”
最古老的骗术发展并运作某个流程的目的，是要维持一致性。艾默生（Ralph WaldoEmerson）曾说：“愚蠢的一致，是心灵小小的妖怪。”但是一致的流程却没有任何愚笨之处。
一旦事情开始变得杂乱无章，你就该检视你的流程。通常的情况是你有个流程，但你从未用过它。“流程”的存在数目远超过充斥着债券市场的垃圾债券，但是很多“流程”都是孤儿——没有人要领养运用。
初到克利夫兰时，他们并不想运用XAMP——施乐客户管理流程（XeroxAccount Management Process）。为什么？没有人可以回答我这个问题。如果XAMP 被忽略是因为克利夫兰有个自然形成、更好的流程，那问题就不会太糟，但事实上他们什么都没有。提到不一致，这就是！每个主要客户的业务代表及经理人都有自己不同的做业务方式，有的好，有的不好。某个月，某个业务代表会绩效高飞，但下个月他可能就会坠机失火。
为基本动作祈福“阻挡及擒抱”可以说是美式足球的全部。如果这些基本动作不落实，其余的每件事就会乱七八糟。1992 年的冬季及春季，当克利夫兰正在自掘坟墓时，订单率不断下降。这应该已经让我了解到麻烦正在形成，但是我却忽视它。那时我其实可以回头检视业务代表们，是否有维持每天四次拜访客户的最低要求。我敢打赌他们没有。我天真地假设，任何一个打破许多销售纪录的团队，自然会保持高量的客户拜访数。真是做梦！
以下的案例就当我是不小心说溜嘴。1991 年克利夫兰有个“额外努力——平凡目标”的案例没有逃过我的法眼，而这也是为什么会有个成功的1991年的原因之一。当时克利夫兰正要签下它有史以来最大宗的单一影印机生意，所有的条款都已经讲座出来，除了等着提笔签约及开香槟庆祝外，已没有别的事可做。我的老板乔·范伦第（Joe Valenti）甚至要搭机来参加这场盛会。
对我们及客户而言，那是个大日子。南酋·魏特妮（NancyVetrone），原件影印公司的总裁，也是我们的客户，和我们一样高兴。会面的时间到了，我们全部聚集在她的会议室内，最后一次检视合约。然后发生了什么？还记得墨菲定律的推论“没有问题就是有问题”吗？我们把合约搞砸了——很夸张地搞砸了。她认为我们应该知道的，我们其实不知道；而我们认为她知道的，她其实不知道。平凡的沟通过程发生断层，而当我试着理清问题时，其他的错误又浮现台面。该名业务代表害怕得抖个不停，以致于佛瑞德·汤玛斯必须把他带到会议室外走走，使他平静下来。佛瑞德后来告诉我，一走到只剩他们两个人的地方时，他问那名业务代表：“你到底把合约怎么了？”
我的老板也当场勃然大怒，而我无法责怪他。乔建议我们撤销合约，先回到办公室，以免整笔生意永远消失。我只得再一次转向佛瑞德，并小声告诉他：“把他请出这里？？，我不会离开这里，直到我们签下这笔生意为止。”
7 个小时之后，我依然在会议室内。而最后，我们终于使所有的支离破碎再结合成整体。
几个星期之后，乔在电梯里遇到我们某位业务人员，当时他仍为那次事件耿耿于怀，于是对着这名业务人员发牢骚：“你们这些家伙真的搞砸了！”
当电梯门打开，那名业务人员离开之后，他又对自己说：“哈！老乔，他们都是像这样的。”乔告诉我这件事的时候，我大笑不已。但是如果他们真的都像这样，我会立刻要他把我调走。
擦拭星星那些超级巨星——超级营业员，会第一个注意到领导者已经失去重心，并且会第一个做出反应。绩效不会立即就有明显的下降，但是那些表现卓越的人会开始往下掉。我并不能确知原因，但很有可能是因为他们不再收到需要的关爱及教育，或者是推动及激励去维持巅峰业绩。
我们可以用一级方程式大赛车来类推这件事。如果赛车的机械没有调整完好，没有小心保养，也没有高燃率烷汽油，要它绕个跑道可能还可以，但要它打破纪录就不可能了。
另外一个因素可能是这些组织里的佼佼者，几乎是运用自己最大极限的技巧及能力，永远在逼迫自己尽力向前，而一旦他们所受到的支援有了一丁点变化，影响就会以倍数扩大。
郁闷会议一个无聊的会议代表了两件事：会开得太多，以及他们没有完成任何事。
就我而言，会议是最后选择的“休闲”；唯有别无他法可以完成目标时，我才会召开会议。我的“会议恐惧症”是一种对施乐公司文化（有一度将开会视同如罗马天主教的庄严聚餐一样隆重）的反映。以往，一整天的会议算是家常便饭，但是近几年来，公司已逐渐要求我们要更善用时间。
我将会议运用在市场测试的观念、动脑激荡，以及解决问题，与会者通常也都能畅所欲言，我期望有矛盾及冲突，但我也期待与会者都能聆听，并尊重他人的意见。一旦决策已下，而我们离开会议室，将是团结一致地离开。
回想1992 年4 月的那次会议，我想我们的会议已经变成互相恭贺的议程，而不再有前三年总会听到的闹哄哄的争吵和讨论声。完美的过去当你开始漫步在回忆的路途上时，最好的日子已经在你身后了。至少，回忆告诉了我现在并不像过去一样令人满意。缺乏真正的挑战目标，是开始令你缅怀过去的导火线。我们花了四个月的时间沉醉在回想1991 年的荣耀时日，而如果其中一半的时间及一半精力能够被用在1992 年，就不会有任何问题了。
拖延是领导者最该死的罪过之一。愈是拖延，事情愈糟糕。但你会掉入这个陷阱的原因之一是，你害怕事情会让整条船摇晃，毕竟你的船员才刚赢得美国杯冠军。
相信我，当你的组织变得愈来愈成功时，去做影响别人生活的强硬决策，以及挺身而出传达坏消息，不会变得比较简单；事实上，它会变得更难。友谊、共享的经验、并肩作战的故事、“我在你左右”的同志精神，最终会变成主要的阻碍。
如果领导者总是最后一个知道，那他的沟通系统就已经短路了。很幸运地，这种事并未发生在我身上——至少就我所知（或许这次我就是最后一个才知道？）。事实上，我反而有相反的困扰：我常常是第一个知道的人。有一段时间，我的办公室就像教堂的忏悔室，我听到婚姻破裂、酗酒，以及其他种种问题。某天，一位业务代表甚至提起自杀的事。想要成为领导者？好啊！但你永远不会知道什么事将踏进你的门里。
但是，如果这些事并没有走进你的门里，可能意味着你没有和你的人做接触，你和他们之间有无法突破的障碍。上一次属下走进你的办公室，请教你私人问题是什么时候？好几个月以前？从来没有？问你自己为什么。
那个夏季的剩余日子里，我不停地问自己问题，而“接下来呢？”是我最常自问的。我的老板鼓励我，定下到罗彻斯特总部工作几年的决心。茱莉和我一再地讨论这个提议。她是俄亥俄州土生土长的哥伦布人，而罗彻斯特是个离家遥远的地方；之前她曾毫无怨言地随我搬到明尼苏达，然后再搬到克利夫兰。
8 月，我们做了决定。在克利夫兰其余人都尚不知情的情况下，派翠·依莉庄度已被正式任命为我的继任者。派翠是我一开始就带到克利夫兰的人，而我也公开说了好几年，如果我有异动，派翠就会接下克利夫兰地区经理的工作。我并不是那个做下决定的人，不过施乐很明智，看到她卓越的能力，并且毫不怀疑地就让她接替我的工作。在这个人事异动正式公布前，我和茱莉为佛瑞德·汤玛斯举行了一场饯别舞会——他已荣升为全国性客户经理了。我们全力筹划，而所有销售管理幕僚也都来了。我们又吃、又喝、又跳舞，到凌晨3 点还肩搭着肩一起在厨房里唱着詹姆士·泰勒（James Taylor）的歌。现在回想起来，那时有一点像是“玛莉·泰勒·莫尔秀”最后一集的演出：眼里带泪，气氛感伤。
当天我也没有说出我的计划。9 月，要等到我正式在会议室里将派翠介绍给她的新销售团队时，我才会说，虽然那还要好几个礼拜。那天晚上是属于佛瑞德的，但那也是我们向他们每个人说谢谢的方式——谢谢你们，再见！
①第十五章 坚强的爱——一封家书保持开放的视野及好奇心，并且请你尽全力去学习你所能学到的。
做每件事要保持竞争的心，但请记得，你只能尽你所能；如果这样还不够，也不必觉得羞愧。你会赢，而你也会输。不论结果是什么，最重要的是不断地尝试，不断地尽最大努力。
我是个高尔夫球迷。那是种美妙的运动，而每次我到高尔夫球场，即使不打球，也总有好事情发生。1992 年春天的某个日子，我和我的老板乔·范伦第正在南卡罗莱纳州一个名为“希尔顿之顶”（Hilton Head）球场的推杆果岭上，闲聊着业务方面的事。在推杆练习间的空档我说：“如果哥伦布有任何空缺，请把我考虑在内。”6 个月后，我成为中俄亥俄区（CentraI OHIO）的地区经理，而茱莉则忙着在她老家附近寻找我们的落脚地。
哥伦布除了是杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus，知名高尔夫球明星）的诞生地之外，也是施乐计划中的重要城市。它是个蓬勃发展地域的轴心，是许多全国性及跨国性企业的总部，是俄亥俄州州立大学的校园所在，也在占地广阔的“莱特——派特森”空军基地的范围内。
从业务角度来看，这个区稍微小了一点，不过大约相当，或应该相当于克利夫兰及东北俄亥俄区。乔会对我的话谨记在心，是因为他对哥伦布的绩效不太满意，之前的三、四年，该区域的表现就像克利夫兰在1988 年之前的差劲绩效那样暗淡无光。我成为乔心目中这个问题的终结者，同时他也希望我去重生哥伦布，去处理那些有着“叛逆格调”的“牛仔经理人”——套用《华尔街日报》在1991 年9 月探讨克利夫兰反败为胜那篇文章中的说法。
《华尔街日报》的报道获致好评，但是很不幸地，它同时也引起许多人的反感。保罗·艾利尔立刻打电话来恭喜我，但却有许多人认为我有意做人身攻击，例如我说：“施乐的财务经理人其实只是‘坐在象牙塔里，一点都不知道外面的商业潜力’。”
他们的批评并不公平，尤其新闻记者在写报道时所想的，就是要精简且能句句命中要害，而他所构思出大约2000 字的文章中，可能有许多观点是没有受到注意的。基本上，在那次采访中，我所想表达的是自己对“不”
这个字眼的厌恶感。我从未想到”不”，我想说的是：如何做才能符合客户真正的需求，并且做到生意。
就像我在本书的序言中所说，《华尔街日报》的报道替我创造了一个“带枪的荒野大镖客”的大众印象。我认为我并不是，而且我希望你看到这里后，也会同意我的看法。那篇文章刊登之后，我在克利夫兰的同事不论是到李斯堡接受训练，或是转调到施乐的其他部门，总是会碰到有人说：“喂，你一定痛恨为那样的人工作吧！”而这样的批评最后总是导致相当火爆的争论，我甚至听说我的经理人及业务代表，会气到想动手打人。
我是很有野心，而且我也希望有一天能够经营整个施乐公司。不过保罗·麦金农（我在施乐的成功有99％必须归功于他）告诉我，《华尔街日报》
刊出这篇报道之后，我在施乐就再也没有前途了。我希望绰号老教士的他所做的判断是错误的。我确信在这个国家里，做好工作就能让你攀上巅峰；而如果情况不是如我所说的，我们的问题就大了。
选择到哥伦布工作，让我放弃了施乐公司内部好几个诱人的其他工作机会。不过这样也好，因为茱莉一直对离开俄亥俄州感到不安，我也无法忍受坐在罗彻斯特总部的办公桌后面，而不到真正的战场上去硬战一场。对公司政策及官僚系统运作的天生叛逆性，可能是身为一个快速升迁的主管的我，最大的弱点。或许我已经脱轨走到慢车道上，而或许那就是我原本所属的地方。
1993 年的前半年，我带领的中俄亥俄区就从几乎是该区的最后一名，窜升到全国第二名。听起来很熟悉？我在本书中所讨论的方法依旧功能十足。
要不要再看我做一次？我有把握选择五个施乐的不同区域，五个排名倒数的区域，将它们组成一个区域，或是与其他管理单位相结合，然后在五年内使它们的利润成长两倍。在克利夫兰及哥伦布所发生的，证明了我在本书中与各位分享的领导及管理技巧，到哪里都管用。克利夫兰并不是自然而然就翻身，哥伦布也不是。它们是被“反败为胜”的，就如同我们能够拯救任何一家陷入困境的公司或产业一样，如果我们？？，就是去做！
就是去做什么？首先，重新再看本书。事实上你也可以不必真的重新翻，我让你更简单地再看一次。在接下来的几页中，我将把之前所讨论的各项秘诀及技巧再度分析——以不同于前面长篇大论的方式呈现。我要给各位先前我们一同所思所论的，一个快速的回顾总论。“书”的缺点是何人都没有失败的借口。在这里我要做的也是一样：除去所有的文词虚饰，尽你所能，使你成为最好的经理及领导人。
该先处理的，就先处理（录自第一章）○立刻做改变。
○重建工作伦理。
○做业务的第一道命令：重新开始做业务。
○一开始就定下快节奏——马上改变，订原则。
○把话说明白，有话直说。
○告诉他们，他们会往何处去。
○维持沟通管道的简短、简单及直接。模糊不清的沟通，保证导致困惑及误解。
○认同与赞扬：赞美不会花你一毛钱，而且它会产生巨大利润。
○告诉某个人（每天），他的表现良好，而你非常感激他的努力。
○立标竿：如果别的地方做得到、去做而且要做得更好。
○认真聆听，然后看看别人真正在做什么。
○拜访某位主要客户并且问：“在哪里不对？我们该如何改正它？”你会从客户那里听到很多。
○不要做任何假设及认定，除非是做最坏的打算。
○搜集统计资料。
○不要怕问问题——“问、问、问！
○要求承担后果。如果未能达到最低标准而不需承担任何后果，最低标准就不会达到。
○期待并监督检查。
○不要让支援系统阻碍了业务的路。
○找到有力的模范并运用之。
○永不止息地追求卓越。
○不要让任何事阻碍你达成目标。
○言行合一。
○绝不容忍冷嘲热讽、反咬一口，及任意指责、推卸。
○满足客户。
○提出远景：领导人必须给他的部属一个能激励他们发挥全部潜能的远景。
○要强硬、要公平。摸它，尝它，感觉它（录自第二章）○让愈多人走上快速道路，就会吸引更多有快速才能的人来到你的团队里。
○找出一个良师益友。找出一打。将他们视为模范及回声板。
○让组织及早起来运作——当你的敌人还在床上睡觉时。
○当竞争者得分时，要反躬自省。
○承认总会有人“等着看好戏”的事实，但是不要被他们激怒而变得沉默，要不断鼓舞好的人。
○如果你不在乎被竞争者打败，那你最好习于失败。
○提醒每个人，胜利的感觉有多好！
胜利的远景在会议开始时，我经常用下列技巧，使每个与会者重新发现胜利悸动。我辑录了一卷录影带，其中搜集了美式足球运动比赛，在终场结束前，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩境头：球员们激动地冲过终点达阵线、兴奋地砸着橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场为之疯狂的场景。我放着带子并配上令人热血澎海湃的音乐。当带子播完毕后，我要求室内每个人站起身来，彼此庆贺：
“你们已经超越第一名了，你们是全美第一名！庆祝吧！”
○刚接管一个新的或是陷入麻烦中的组织时，最妥当的想法是假设“求胜意志”不是完全不在，就是严重缺乏。
○也许你自己就是个问题。你是不是没有明确地陈述你所期盼的最低要求？
○“乐在工作”是最有效用的预防药方。
○缺席率会是个非常准确的测压计，如果你将之与前一年或是其他组织相比较。如果这个数字上升，那你该开始怀疑部属是不是开始寻求借口、理由不来上班，而你有责任使工作环境充满兴奋且吸引力十足。
○“客户接触”是销售的血脉。
○问自己，是什么力量驱动你的业务？只要你找出这个元素，就会知道什么是每天都该做的——日出、日落，持续不断。
○“少”绝对不会变成“多”。“多”才会更多。业务部队愈多次出现在客户之前，则更多的事会发生：“领先”开始成真；业务人员对销售区的熟悉度成长，也更能有效地展示产品；而成功开始孕育更多的成功。
○张大耳朵听听周遭的闲言闲语。经理人及业务代表们都在说些什么？
如果我开始听到愈来愈多对客户的抱怨，我会开始忧心。
○“求胜意志”坚强的人从不谈论问题，他们讨论机会。
○改变的最快方法是从自己开始做起，并确定自己百分之一百专注在使成功发生。
○错误。不要害怕犯错——但一次就好。
○将挫败转化成下一个成功的基石。
最高指导：领导（摘录自第三章）○你是个领导者还是个经理人？其中有差别，大大的差别。
○“人事大整顿”是短期内最有效的特效药。它确实能让一个组织“怕”
开始行动，但却无法持久。
○领导由人开始。
○在“反败为胜”的过程中，你需要的是“尊重别人”。如果你没有这种特质，请为你的工作生涯做别的打算，忘掉管理的工作。
○告诉他们一定要做到什么。不要畏缩地将拳头缩回来。
○要他们坚定且正直，我称之为“有心的磨炼”。
○我要求最坚强的优秀人员为较弱的人充电。
○一个领导者必须言行一致。不要只用嘴巴告诉他们，要以行动做示范。
○“说文解字”不够，要行动，行动才能执行语言。两者必须绝对明确无误。
○领导者必须建立的是“化不可能为可能”。
○走出办公室，搜集第一手资讯。
○给予你的手下支持及援助——你自己就是个资源宝库。
○如果你没有计划要赢，那你就是计划去输。
○业务代表不应只是一个“收订单”的求财者，他应该是客户可用的资源。
○问你的客户：“贵公司对我们公司接受的情况怎么样？”“采购委员会同意采购要花多久的时间？”“我该如何做才能使采购的流程变快一点？”
○听客户讲些什么。他们将会准确地告诉你，到底发生了什么事。
○学习运用“没有耐心”的艺术，不断地要求立即行动及解答。
○永不放弃。来得快的成果总是让我怀疑是不是目标订得太过保守而易于达成。
○唯有那些不厌其烦、不怕手脏地学习“领导技艺”的人，才能拥有“领导艺术”。
○有两句话可以贴切地描述有效的领导：热情及运筹帷幄。
○再来六句有关领导的话：奉献、远景、沟通、公平、坚强、责任。
做业务是种肉搏运动（录自第四章）○开始与客户接触，并且维持接触。
常见的客户抱怨1 ．我们并未享受到“主要客户”的待遇。
2 ．你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
3 ．我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
4 ．我不相信你们在企划书中所提的。
5 ．你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
6 ．你们没有弹性。
7 ．你们不了解我的需求。
8 ．等到我们选用其他供应商时，你们会是唯一的输家。
9 ．我不知道你们有那样的产品。
10 ．我已经有10 年没看到贵公司的高级主管。
11 ．我并不觉得本公司对你们很重要。
○不要把自己与其他人隔绝起来，而创造出一个愚人天堂。
○当客户来电话时，放下所有事情。
○把上司推到客户面前。
○设立一个“必做”条款，并且放入这一项：“不想要”赢取上司好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。
○痛恨吓一跳。
○“成功”不归乡，如锦衣夜行。经由将每笔谈成的生意，变成一项办公室内公开的快乐活动，确使那些谈成生意的人获得一丁点立即的认同和感谢。
○听别人的劝告，并且保持心胸宽阔——不要害怕改变。
○让工作有趣。
○问：“你喜不喜欢来上班？”所获致的答案将几乎可以解释每件事。
它可以解释为什么生产力下降，而缺席率上升？为什么品质奇差，而客户满意度像个填不满的无底洞？并且能说明为什么离职率奇高、股价下跌而投资股东气得跳脚？为什么？因为来上班再也不好玩。
○一个领导者必须扛起这样的责任，即使那意味着会树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险副作用之一。
○当我的部属对的时候，我会全力争取；而当他们不对的时候，我会忠告他们，并与他们一同努力找出个可以妥协的方法。
○明白地告诉部属，你将会为他们做什么，绝不要含糊以对。
○做承诺。交给每个人、贴在公布栏上，并且完全依循，永不后退。
○回头评估你的客户，从最大到最小的。“如果有客户踌躇摇摆，我要立刻知道”。
回顾检测，更多的回顾检测（录自第五章）○翔实而及时的激励方案，可促使绩效表现愈来愈高。
○零乱、散弹枪式的激励会反使生产力降低。
○基本流程如果没有到定位并且运作顺畅，则激励反会导致分心。
○主要可能阻碍检查表（MsLR）：目的是迫使业务代表们冷静、认真地评估每个客户，并使业绩平均分布于每一天。
○为每个客户都设定一个目标额，接下来就该问个简单问题：“要如何做才能产生那样的目标业务量？”
○我拒绝接受“模棱两可、大概”的说词。“模棱两可”告诉我，连业务人员也摇摆不定。
○MSLR 会迫使业务人员将他自己对客户所做的各项假设摊在显微镜下。这是他们原本就该做的必修课程，但他们可能从未做过。身为领导者的你该做的就是“要求”。
如何评估客户1。告诉我90 天之后将会发生什么？
2。让我知道每个客户有什么，并且告诉我你为每个客户做了什么？
3。每个客户的组织架构如何？
4。谁在做决策？
5。竞争态势如何？
6。你需要何种协助？
7。你将如何做以击退柯达？
○如果你不去追踪，就不必费神去进行MSLR。
为什么要评估？
目的是要使客户以及业务代表发挥到最大潜能。我很少拉大嗓门说话，我觉得比较有效的说法是：“你可以做得比现在更好。”
并指出支持我论点的事实根据。接着再暗示（或明示）：“而我在这里就是要来帮助你。”如果你没有正确判断情况，及协助这个人的能力和�
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