抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第16部分

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　　“要谈就快些。”他如此回答。

　　“我们20　分钟后到。”保罗提出这样的保证。

　　我们还剩下几分钟的时间可以喘息，但是这段时间不足以查出公司的负责此专案的业务代表是谁。很幸运地，在我们到达客户办公室，准备和对方进行协商时，他正在电话线上。

　　结果那个会议的气氛和谐又有效率。我将交易的所有细节全部再向对方报告一次，并将利益点分析给对方听，指明施乐已经很努力在符合他们公司的要求，最后以“我相信我们一定可以赢得该笔生意”作为结语。该经理人表明他很同意我们的说法，而且会在他度假归来后尽快签约。

　　抓住那个家伙的衣领，并咆哮道：“不行，一定要现在签！”这么做一点用也没有，所以我针对问题的症结再向对方解释一次，并且暗示对方如此具弹性的价格空间，总公司那边可能不会保留那么久。客户想一下后表示，他必须将这些数字再给几个人看过才可以，不过也很“仁慈”地改变了原有的计划，同意在圣诞节过后立刻就进行这件事。

　　现在，为了避免给客户我们老爱利用其慈悲心肠的印象，让我针对我的下一步计划做些解释。减如之前所说的，我总是做坏的打算。根据莫非定律所言，如果我抱着轻忽的心，很可能就错过圣诞佳节。如果该经理人的同僚之一在星期二和星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢？”我如此问道，他说他会试试看。

　　“在圣诞节前夕，所有的佳宾？？”典礼进行到此时电话忽然响起，时间正好是9　点15　分，我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜，而且克利夫兰还以单月900　万美元的销售业绩创下纪录。

　　第十二章　大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说，他们有1/3　或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才，并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者，要常对业务代表提出疑问，现在，我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单：基于现在你对本书的了解，你认为对经理人与领导人来说，常萦绕在他们心头、英文P　字开头的重要字眼是什么？将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”

　　（Process），而此时如果你人正在办公室里，请站起来，将头伸出门外，左看看，再右看看，你就会看到正确答案。答案不是流程，而是“人”（people）。

　　除此之外没有其他的答案，运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者，但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作，但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵（　CaseyStengel）在60　年代初期，描述战绩奇差的纽约大都会队的名句：“这里到底有没有人会打球？”史丹爵是位很好的教练，他洞悉每位球员的能力限制，训练他们、恫吓他们、激励他们，因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。

　　我们经常花很多时间来处理流程，而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道：“我知道了，我所需要的只是控制很严密的流程，再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪，便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错，这些事情都很重要，非常重要，但是即使以上数点你全部做到了，还是只能在凡人堆里打滚，除非你找到了最优越的人。

　　在本章中我将告诉你如何做到这一点。

　　去除仓促的决定我在1988　上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）；　但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。

　　这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡1990　至1992　年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是，我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。

　　许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：

　　这是流程的问题吗？

　　这是管理的问题吗？

　　这是人的问题吗？

　　不要一下子就下结论，找出问题点，它可能是以上三个问题的综合体。

　　但是不论如何，在你采取霹雳行动前，必须先找出肇事主因。

　　别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里，新官上任也会依例发表上任宣言，不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时，他旗下称为“奈尔小子”的经营团队，很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本，因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队，业绩猛然下滑。

　　这次经验，再加上之前在明尼苏达，我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训，让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢？很不幸，关于这点并没有规则可循。花太多时间，可能会让员工养成惰性；花太少时间，可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半，我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了，但是我比较倾向于给足他们六个月的时间，特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间，让员工可以熟悉新环境，并追求成长。

　　让我们换个角度来看这件事情：如果从未有人要求业务代表或是经理人，甚至其他员工在工作上要有所表现，难道你不应该第一个提出要求，并静待成果？他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章，会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做，那么就可以早一点造就你的员工，而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。

　　他是否可以胜任这份工作？这句话不应该是每项人事决策考虑的底线，无论如何，你都不能分散焦点，并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求，他们必须每个月都达成销售计划，才算是付了“房租”，我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外，也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔，他们就会开着亚伯拉罕M——l坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”，种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现，就好像拿自己的测量尺开玩笑，并自己将它折断。从此，你将没有任何有效的测量工具，可以用来评量员工的表现，而人事问题就会变成是你的领导问题。

　　新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是，可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事，再决定要做何反应；举例来说，在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作，并不代表在这个机构或是其他地方，再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏，而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们，但是不要隐瞒事实，假装给予支持。

　　失物招领即使不喜欢制式化的流程，但是我仍然必须这样说：如果你调任新的管理工作达六个月之久，而尚未处理人力部署背后一切地问题点，那么不要再拖延时日了，现在开始着手吧！你可能会为自己的拖延找到合理化的理由：“在我行动前需要更充足的资讯。”不，你不需要，你只是不想扮坏人，去告诉你的员工一些他们不想听到的事实。

　　如果你不能做到，就代表你并不适合担任管理职位；如果你不这么做，那么你的失败可能会痛彻心肺，而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光，也可以看得出来是根枯木。如果你对裁撤表现不好的员工有心结，这个举动可能会透露出“新进人员较易欺负，可以尽量让他们负担一些艰难的工作”的信息，这是人的天性，此时人们就会涌现“为何当其他人都在那儿纳凉，我却应该能者多劳”的疑问。

　　有句俗谚说：“犹豫不决的人注定要失败。”这句话应用在这里实在再适合不过了。当一个经理人知道应该怎么做最好，就应该立时付诸行动，等待的时间愈久，愈难达成，对企业造成的伤害也愈大。待大量时间流逝，蜜月期结束，也就是你宣告失败的丧钟响起的时候，此时人们就会提出如此的疑问：“难道他瞎了吗？”

　　今天就开始做人事决策。是否有人不认真工作？搜集证据，把他叫到跟前来，以沉着、有礼貌的态度，逐点提出你对他的评估。这么做是要告诉那名员工，过去的工作纪录是会说话的，而这些纪录似乎显示出，该名员工并不是很想待在原有的工作岗位或是部门。

　　“你觉得如何？”我可能会如此问道。

　　“我想你应该再给我多一点时间。”

　　“你已经有六个月的时间了，但是并没有太多的改进，你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上，问题是你是否对此举感到满意？”

　　“我不想放弃原有的工作领域。”

　　“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进，我甚至可以委任给你更重要的工作，你必须自己证明你做得到。”

　　就是如此，我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中，我不会让事情拖到六个月，他一定会从我这里收到各种不同形式的信息，而得知自己的不足。

　　那也就是为何我说：“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表，应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒，但是你也同意为此付出代价：站在一旁协助他。

　　那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗？早日抵达现场并协助他们拯救工作，等事情到了最后关头，不得不壮士断腕时，他们也会知道除了这么做之外，别无选择。

　　救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程，是我誓言奉行的。它很简单而且很公平，包含四个步骤。第一，经理人员非正式地和员工咨商：“肯，你的订单达成率远落于其他同事之后，扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处，下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单，不过，我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点，以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后，都会将结果写下来。但这也还是非正式的，只是一份很简略的注记，这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了，这份小注记可以说明一切。

　　第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明，表示该员已经进入“矫正行动”方案中，然后再一次举行面对面的对谈，举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围，以及该如何修正的实际方法之后；然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。

　　现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候，而不要只是斜靠在椅背上，以严格的标准来审视你的部属合不合格。

　　一起负责任，可以让每个人都诚实地面对自己，经理人不能只是说：“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。

　　他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工，并提供员工所需要的咨询，那他凭什么担任这份工作？如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师，我会自己跳下来和业务代表一起工作，然后训练该名经理改进他的管理技巧。

　　有个词与授权和分担责任很有关联，就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理，而闲散地坐在我的位子上，等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了，就动手改正它，这样对你比较好。

　　不论是过度授权或是完全不授权，都是你的错。每个人都有犯错的机会，从我们的错误中可以学到很多，但是如果错误的代价牵涉到别人的生活，那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子：如果当初我不插手进来做，那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工，他已进入“假释期”，而且只有30　天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势，我们就必须面对现实。大体而言，大多数人并不会让自己沦落到这种地步，他们会在一切太晚之前努力工作，并修正自己的错误。

　　最后，如果所有的努力都付诸东流，你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事，如果该名员工在施乐已有五年以上的年资，要他走路，必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行；如果他对这项裁员案不满意，还可以退回。

　　我从不曾触犯公司的规章，原因之一在于我对裁员案十分小心，都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示：

　　不要想偷偷地进行裁员，最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。

　　人事案不应该有任何黑暗面，即使我认为最后可以拯救该名问题员工，我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他，并如此说道：“我相信我们可以反败为胜，但不怕一万只怕万一，我还是先告诉你了。”

　　另一个秘诀是：不要在盛怒中开除员工。事实上，应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己，但那并不是容易做到的事。我经常发现，如果为某件事生气了超过24　小时再去思考如何处理，虽然我可能还是很生气，但此时做出来的决策通常都会比较有效率，而且进行起来也比较顺畅。

　　我会使用一种拼字方式，来检示我即将采行的举措，及可能会带来的后果。

　　我使用的是一种叫做“如果是？？该如何？”的测验。如果是业务人　员没有受到完整的训练该如何？如果是我未发现所有的事实该如何？如果我不能立刻找到人补位该如何？

　　我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理，也想开除该名员工来解决问题，此时我就会要求他一起来做这项测验：“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来？如果你没有如此做，该名员工可能会提出抱怨，你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧？你已经确认这些都是事实了吗？也许你并不知道全部的故事，这样贸下决定，是不公平也不合理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效时，我就会主动参与。这样不是要让经理人扮黑脸吗？也不尽然。我宁可引导经理人慢慢去开除一名业务代表，这样总比推着他去下决定好一些。要教一个人学会主动是很困难的，但是我可以调整速度慢慢从事。

　　莽撞行事即使是最不能容忍的愤怒，也必须冷静地思考化解。在明尼苏达州时，我并不知道冲动开除一位业务代表，也会让我惹上大麻烦。还好我很幸运，事情并没有真的发生。

　　我办公室有一位年轻人工作得很辛苦，虽然他正在进行行动矫正方案中，但是他的工作表现并没有太大的改善。提姆（我为他虚拟了一个名字）走向我要求休假，他想去犹他州滑雪。“你认为这是个聪明主意吗？”我如此问道，”你这个月必须要留下来做计划。”他向我保证，他一定会做到，而且他确实需要一段时间的休假。我告诉他就照他的意思去做吧，因为我料定他无论如何都无法达成任务，因此他可能想尽快将假休完。

　　隔了一个礼拜，我刚好和另一位业务代表一起进城，并站在街角吃热狗果腹，你猜我看到谁西装笔挺，一副正打算去上班的模样？你猜对了，就是提姆！我将热狗丢到垃圾桶中，并说道：“走吧！玛莉安，让我们去看看他到底在搞什么花样？”我们尾随他来到一家大型保险公司的总部。我突然福至心灵，将公司名称抄下来，待一回到办公室，立即打电话去询问他是否在此地上班。该公司的接线生向我证实了他确实是在这家公司上班，并打算帮我接他的分机。我挂断电话后，感到从未有过的愤怒。

　　我打了提姆的电话答录机，描述我所看到的情景及所得到的证实，并当场就开除他。

　　我其实不应该如此莽撞。如果我愿意多等24　个小时，想想后果，一定可以看到其中潜藏的危机：第一，我并没有权利开除提姆，必须等我的老板同意了，该项开除案才成立；第二，如果他尚未列入该家保险公司的员工名录中该如何？每个人休假时都有权利做任何他们想做的事，更何况我已经要求他进入行动矫正方案中。但是这项突发的裁员行动，将可能会破坏原有的流程，并产生错置的现象。

　　由以上所得到的教训：即使一切都已经被切过或是榨干了，还是要再切或是再榨干它一次。

　　受之适足以害之有些施乐的经理人员对于使用行动矫正的流程颇为迟疑，但是我一点也不会。初到达克利夫兰时，有几乎2/3　的业务代表未达目标计划，但是其中仅有一位被列入矫正方案中。我问及小组的经理人，为何他们不使用矫正计划时，得到了各式各样不同的借口，由“他很认真工作”到“我没有时间做文书工作”等，不下数十种，但基本上，原因都出在他们不想伤害任何一个人的感情。

　　伤感情？如果这些人因为表现不够杰出而被开除，他们的感觉如何？如果身为经理人的你，因为所带领的团队表现不佳而被迫下台，你作何感想？

　　我不认为矫正计划一定会带来开除的后果，相反地，我认为矫正计划是避免不良后果的良方。问题一显现出病症，就可以采取行动矫正计划予以修正，我不想让我的员工错过任何可以进行自我改善的机会。

　　刚开始，员工可能会火冒三丈，“你只不过想将我踢出去而已，法兰克。”

　　“不，我绝无此意，开除你的成本我付不起。我们已经花了数万元的教育训练费来训练你们，我只是想要让你回复到当初聘用你的工作水准。如果那是不可能的事，我将把这个责任归咎给整个团队，当初是它认为你可以胜任这份工作的。”

　　我利用行动矫正方案使得人员可靠度大为增加。现在翻回第六章，在此章中所谈到的“个人合约”就是最佳的指标。如果业务代表不能完成合约中所开出的条件，就有必要采取矫正行动了。为何犹疑不决呢？等待会儿洞愈破愈大，犹疑会让顾客受到伤害。矫正方案和做好人是两码子事，如果矫正方案失败对大家都不好。这项方案不允许任何人失败，每一年，我区域内的员工接受行动矫正计划的人数都名列第一，但是我所属的区域也是送最多业务代表进入总裁俱乐部的一区。

　　绑手绑脚的牵绊如果人事决策拖延过久，你就得开始面对其他的问题，例如友情。友情会纠缠住你，不论你愿不愿意。其实你也不见得会　排斥这种纠缠，以我为例，我在克利夫兰所交的朋友都是终此一生的好朋友。事实上，看着朋友在不同的管理者之间来来去去，我便很清楚自己所建立的团队流程运作得很好，因为有好些同仁都是由点头之交慢慢成为生死之交。

　　这种友情很伟大，但是必须公事公办时，它也可能造成组织的瘫痪。如果我再等上八个月或一年再告诉乔治·欧本，我认为他应该不要领导团队会比较好，那我可能就无法完成工作。我之前对乔治说过，我们已经是好朋友，但是我深觉他在客户面前是第一把好手，尤其是与最高客户主管过招时，这个角色对他而言比当领导者要好。就因为乔治实在是太好了，其实是一个人拖着整个团队走，为他们做了太多，使我想改变这一点。我的作法是将他调去负责几个全国性的大客户。乔治试着要改变我的决定，有一天，我们还花了一个下午讨论这件事。最后我们走出办公室散步，我告诉他，没有别的选择了。

　　今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”

　　如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：

　　施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。

　　集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。

　　如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。

　　许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！

　　我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以①　我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。

　　吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”

　　除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。

　　我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson　Air　ForceBase）去逛一圈，就可以清除这项疑虑。因为只要和她一起走进基地，你会发现每个人都向你热情地打招呼，那感觉真的棒极了。贝芙是个非洲裔美国人，更是个令人印象深刻的业务代表，她可说是我们雇用的标准范例。

　　自己播种自己栽将聘用人才当成首要之务，不要将它丢给其他人或是人事部门，要他们去处理这码子棘手的事。如果你是