公司不教,但你要懂的人事管理-第23部分

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的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。

1、常用的效度指标：

1）内容效度

内容效度的检验主要是采用专家判断方法。内容效度多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。

2）效标关联效度

效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。

3）预测效度

用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。

4）构想效度

所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。

什么是目标管理？

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

目标管理（Management　by　bjective）　亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持，他给组织以指导，但是目标设置开始于最高层并不是实质性的，它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门这一级甚至更低层开始。

一、目标管理的特点：

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

2、权力责任明确。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

3、重视成果。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。

二、目标管理的基本程序

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1、目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2、实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3、总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

什么是绩效诊断？

绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。

在企业的发展管理中，所谓“绩效诊断”是指企业收集、分析、评价和传递团体绩效信息的过程，是确保员工工作活动以及工作产出与组织目标保持一致的过程。它以提高公司、部门和员工个人成功的可能性而进行激励。以发现问题和找到解决问题的方法，并把解决的办法发展成新的评价指标或方法，从此开始下一轮的诊断，从而以更好地促进我国企业的健康发展为宗旨。

企业大部分在做绩效评估、考核，评估只能让管理者认清绩效的现状，解决绩效“是什么样”的问题，并与绩效执行者达成共识；绩效诊断是解决“为什么是这样”的问题，有助于企业找到问题的根源所在。

绩效的诊断应该是双向的（管理者和被管理者），是一种正式的绩效确认与改进制度，它通过系统的方法、原理来检验员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。它的最终目的是改善员工的工作表现，在实施企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢！

一、绩效诊断的类型

绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。

1、直接绩效诊断：是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。

2、间接绩效诊断：是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。

二、绩效诊断的内容：

绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。绩效诊断的6个主要内容：

1、对企业绩效管理制度的诊断；

2、对企业管理体系的诊断；

3、对绩效考评指标和标准体系的诊断；

4、对考评者全面全过程的诊断；

5、对被考评者全面全过程的诊断；

6、对企业组织的诊断。

三、绩效诊断要点：

把绩效诊断和绩效评估区分开来，让双方在一个宽松、讨论式的环境中进行绩效诊断，大家可以想象，如果不把绩效诊断作为一个独立的环节而是和绩效评估放在一起进行，员工很难面对别人的评价的同时也在接受深层次的问题剖析！

一般而言，导致员工绩效差的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等这四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。

1、如果判定是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”进行解决。

2、如果缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师带徒、岗位练兵、岗位竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决。

3、如果存在态度问题，评价者必须在解决其它问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期的变化就不可能发生。

4、如果存在外部障碍，评价者首先应该在本人的权限范围内，最大限度地排除它们，或尽量减少其影响；然后寻求更高层次领导的支持。

5、评价者应该在与被评价者的讨论中，对解决问题的方法达成一致。不能用解决发展问题的办法来处理管理问题。把态度不好的员工派到外地进行脱产学习只会导致更多员工的态度变坏，而对知识技能不够的员工进行态度教育也只会适得其反。

四、绩效诊断需注意：

1、企业是否建立一套系统的部门绩效考核方案对团队目标和任务完成情况会作出定期的评鉴及改善建议；目标任务与该制度提供的保障性如何，有效考评的公正性和适合程度。

2、制定绩效管理方案时现有的资源、技术、期望目标与对象和范围综合程度；所设计的考评标准与员工的期望和实行能力适应度如何？从量化指标与定性指标是否围绕激发人的积极性方面加以考虑。

3、是否在适平区间水平上的目标责任与预留争取值的绩效相连接，对过往的考评是手段检验目的是把握现在；更重要的意义在于完成阶段的目标和任务。鼓励在前，扣罚在后运用如何？

员工培训有什么现实意义？

对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。培训可以提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；帮助员工减少工作中失误、工伤事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。

培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。

培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。

培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33％左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％——30％。

培训可以使公司适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50％。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。

事实上，对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。

1、培训是一种有效的管理手段。

管理者运用培训的方式向下属传达他的意图，较之通过会议、报告、文件等方式，起码有以下两个好处：一是在培训时，管理者与下属是师生关系，心理关系更加融洽，更容易交流和沟通，传达和接受的效果自然更好，下属贯彻领导意图的自觉性更高；二是在备课和授课的过程中，管理者可以更系统地整理自己的思想，而且在与学员的交流中，还可以使这些思想更加完善，从而使决策更加科学化。

2、培训是保持工作激情的妙诀。

有人将企业培训看成是对员工的一种福利，这种观点是片面的，因为他们仅把培训当成保健因素而非激励因素。而实际上，培训的激励作用远大于保健功能。以主动心态参与培训的人，在接受新知识、新信息的过程中，往往产生丰富的感悟。这些感悟与工作中的体验相结合，极易产生创新思维的火花，给人以精神上的激励。这使得培训不仅具有拓展知识、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激发工作热情的功效。经常“充电”，能使人保持旺盛的工作激情。另一方面，注重个人发展的员工往往把培训看成是企业对他的最高奖赏。尤其是当培训与员工职业生涯设计结合起来的时候，更能激发员工的进取热情。许多著名的公司正是迎合了这一心理规律，尽可能地为其员工提供适当的培训，从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。不难预见，一个较少为员工提供培训的企业，将是缺乏吸引力的；而注重通过培训使员工得到发展的企业必然士气高涨。

3、培训对管理者的意义重大。

传统的培训过分注重一般员工的培训而忽视管理者的培训。这种观念已不再适应市场经济和知识经济的要求。在企业外部环境日益纷繁复杂的今天，企业的发展能力更多地取决于管理者的素质。因而管理者的学习与培训具有更重要的意义。很显然，管理者所处的层次愈高，其学习与培训愈重要、愈迫切。谁都知道，下属培训得再好，产生的优秀想法再多，如果得不到上级的采纳，也难以发挥作用，毕竟下级推动上级比上级推动下级要难得多。战略性的错误比战术性的错误后果更严重，战术性的错误比技术性的错误后果更严重。因此，决策层的培训优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训优先于一般员工的培训。国家首脑百忙之中听取专家讲座，各大企业不惜以高昂代价培训高层管理者，都体现了对管理者培训问题的深刻认识。

员工培训的内容有哪些？

员工培训是企业文化的一个组成部分，它是一项无形式拘束的艺术。培训的主要内容是知识培训、技能培训和素质培训，其中每一项又可以细分成相关的内容。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。除了基础职业道德培训还包括专业培训，包括专业业务知识培训，涉及到保密知识的还应进行保密意识、知识的培训。若是服务类的应该进行服务规范、语言规范、以及社交礼仪等方面培训。当然除了培训还应有相应的培训考核，培训信息的反馈等等。其实职业道德培训不是光讲课就可以了，要在随时随地随人随事的教育启发。这就是人事管理的艺术了。因此，培训是无形式约束的。

1、技术培训

这是近年来企业培训工作中发展最快的一项内容，也是为完成各项工作必须进行的培训。

培训内容包括计算机技能、生产工艺、使用特殊的系统和设备、执行有关政策和规程，以及阶梯式训练等。其中，有些内容和职业技能培训相重叠。

2、程序培训

程序培训是技术培训的一种形式，侧重培训程序、规则、法律、政策及工作协调规范等，也称之为行政管理培训。

程序培训最常见的是新员工上岗培训，内容包括员工利益和组织政策、组织文化、组织发展历史、组织的使命等，旨在帮助新员工较快适应环境、融人组织、进入角色。其他较常见的程序培训主题有：特殊人员评价系统、人事程序、招聘、甄选、录用的程序、晋升程序、训练程序、安全程序、电子编码系统、客户训练、机构总览、审计程序、不满申诉程等。程序培训重在信息和程序运行实践，而非技能的培养。这种培训般时间较短。

3、职业技能培训

职业技能培训包括广泛的培训内容。它主要是指与职业相关的专业知识的培训。例如，财务、会计、审计、采购、营销，工程、健康护理、法律、建筑等。此外，各种基本技能的培训和进修，加人际交往技能、压力管理、计算机技能等。

4、基本技能培训

在企业中，这一培训为两个层次。一是基本技能培训。其内容为听、说、阅读、基本写作、算术、外语等，要求结合自己的实际工作，有针对性地进行应用性学习和补课，故此种培训又称做补救性的基本技能培训。二是高级基本技能培训，加快速阅读、作文（撰写调研报告、技术报告、审计报告、工作总结、备忘录等的训练）、高等数学、公共演讲、外语的听说读写、计算机基本技能等。随着科学技术飞速进步，企业要求员工掌握的基本技能愈益多元化、全面化，技能水平要求愈来愈高，也愈益规范。因此，基本技能的培训愈来愈受到企业的重视。

5、一般技能培训

一般技能培训，旨在提高员工在本职领域之外的效率和能力。例如，学习能力、与他人合作的能力、适应能力、解决问题的能力等。其主要培训内容为学习技巧、人际关系技巧、谈判、团队协作、认识和解决问题的思路与技巧、创新理念与创造力、目标设定、自尊、顾客关系、基本的管理工具（如流程图、计划评审表、统计程序控制、核对单）等。在相当长的时间里，一般技能培训内容被划在管理培训之中，随着“追求卓越”运动和“质量革命”的兴起，以及新的分权组织模式的引入，它成为重要的一项独立的教育培训内容，推广于一般员工培训之中。

6、主管技能培训

该培训侧重于主管与下属的关系、直接接触及指挥、协调共同完成工作任务的各种技巧。这些技能对于一线、二线的主管人员至关重要、对于部门经理和机构负责人同样具有十分重要的意义。

主管技能培训的主题通常有：如何评价员工，如何进行选拔录用面谈，如何约束员工，如何使用激励技术、如何运用沟通技巧、如何积极倾听技巧，如何进行团队建设，如何教育培训员工，如何预防不满，如何配备人员，怎样开会等。

7、总经理和经理能力培训

这种培训侧重于领导、决策、管理、指挥、控制能方的培训，对总经理而言，培训主题包括领导艺术，多级总经理学历课程。如何指导下属并在公司内部不同部门就职，如何完成特殊委派。还包括培养最高层的领导管理技能，如转交管理方式，制定战略决策等。对于经理的培训内容有：决策计划技能，领导艺术，与其他经理的交流技能，劳动关系处理，等等。

8、组织发展培训

主要包括两方面内容的培训：

一是有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，企业再造工程管理，学习型组织构建，团队建设，客户服务，组织扁平化、网络化等。

二是组织结构变动、组织发展所需的人员心理、知识和技能培训。

9、安全和健康培训

此项培训内容越来越多地涉及处理工作压力，增进心理健康，以及建立健康的生活方式等方面，还包括预防吸毒教育等。

10、适应经济全球化趋势的培训

此项培训主要为外语、经济一体化战略管理、跨国经营管理、全球化经济意识和理念、跨文化管理、国际企业管理等内容的培训。

11、素质培训

员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

如何分析员工培训的需求？

培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要。培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。

虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。需求管理是培训流程的第一个环节。

培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。

一、培训需求产生的原因：

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。

1、由于工作变化而产生的培训需求。

企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。

2、由于人员变化而产生的培训需求。

无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

3、由于绩效变化而产生的培训需求。

实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

二、培训需求分析的内容：

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。

1、培训需求的层次分析

1）组织层面分析

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

由于企业是处于一定的社会环境中，随着政治、经济等因素的不断发展变化，企业发展的经营战略、组织所处的宏观环境和发展趋势、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求。

2）职务层面分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

通过对现有职务要求