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管理中的心理学-第10部分
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而一旦下放权力之后，管理者就要用人不疑。对被予以大任的下属“信而不疑”，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”肩负着一项完整的职责。这表现在两个方面：首先要放开手脚让下属干，他们以良好的心理状态去工作，充分发挥自己的主观能动性，把事情办好，不要在上面乱指导，让下属无所适从，产生心理压力，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手操办，让下属一边乘凉；其次在授权之后，要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应当理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。
当然，授权就像放风筝，如果“放”的时候，不适时地“收”几下，风筝就难以飞上高空；而一旦飞上高空，不及时“收”住，放风筝的人就可能失去对风筝的控制。所以，上下默契授权应当有弹性地进行，可放也可收，要做到既让领导很放心，同时又能让得到授权的下属也很称心。那么，如何下放权力而又不导致失控呢？
为了使权力下放而又不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。授权之后，要学会命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
管理者还要学会全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。这就如同古代统兵作战时候的情形，主帅把权力下放给左右先锋、某某将军等等，但仍是统帅三军的人物。
如果说授权就像放风筝，那么命令追踪和全局统御就是风筝线，只有凭借这条线，探知被授权人深层次的心理活动，才能实现效益最大化。真正的管理者，不一定自己能力有多强，而是要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员或者销售代表，成不了优秀的管理者。
使人才形成互补
在企业的管理中，管理者要体现自己的领导力，在员工心里占有位置，树立自己的威信，使命令得到有条不紊地执行，一个重要条件就是整合内部人才资源，合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，行为默契，就会产生最佳效能，产生新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。
每一个人都有自己的性格、脾气和心理特征，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”，“知识互补”，“个性互补”，“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。心理学家认为，人具有渴求互补的心理，这也是为什么许多漂亮的女孩终会与一个才华横溢而相貌平平的男子结合的心理动因。人通常对自己缺乏的东西有一种饥渴心理，而对自己所拥有的东西反而不太重视，所以，作为一个主管，只要把握员工的这种心理，然后根据其特长安排任务，让他们形成互补优势，就既可以提高工作效率，也迎合了他们的心理。
到过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦驮。然而相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦驮虽然善于管账，但成天沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，心里想：看来我得改变一下用人策略了。于是就将他们俩安排在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火兴旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务，严格把关。在两人的互补之下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
没有一个人是全才，如果管理者渴望驱遣全才，那么将会无人可用。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力，知道每个人的长处和短处，然后再分别加以运用。其实在用人大师的心里，没有一个人会是废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何使用他们。
所以，一个成功的管理者应该全面了解员工，包括他们的技能和心理特征，然后优化组合，为我所用。
对下属的心理管理 拉近心理距离
我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
做个善解人意的管理者
善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。
一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉？哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能藉着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
作为一个管理者，在与下属共处时，一定发挥莎士比亚的这种能力――善解人意，以便在下属的心里树立一个良好的形象。
就以最平常不过的沟通来说，有的下属可能会感到紧张、拘谨，这时候，管理者就应善解人意，以主动的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，制造出和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。善解人意，主动沟通。
而在工作中，如果下属由于某种心理障碍造成工作进程出现问题时，一个高明的管理者决不会妄加训斥，而是为下属排忧解难。举例来说，假定一位推销员性格内向、讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，管理者就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的。并告诉员工，只要他愿意付出代价和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己所想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名销售员建议：经常向自己说一句自我激励的话。相信在管理者的帮助下，这名销售员终于通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名成功的销售员。谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的管理者一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，“旁观者”“窃”喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我还怕什么？”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢？毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆施才，放心创新，甚至可以与管理者一争高低。
总之，善解人意是一个优良的品质，是一个完美的心理特征。管理者借此可以与下属交心，拉进彼此的心理距离，让员工心甘情愿、死心塌地地为自己工作。具体来说，要注意三点：
第一、了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。
第二、尊重下级。表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。
第三、要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
只能“理”，不能“管”
管理、管理，既要管，也要理。从某种角度上，我们可以把这里的“管”理解为强行管制，把“理”理解为讲道理。管理员工的时候，就是要将这两个方面结合起来。然而在很多时候，对于不同员工，针对其独特的心理特点，却只能“理”，不能“管”，否则会引起他们强烈的逆反心理，最终导致事情办砸。
个别上级如果和下属发生口角，气头上的口头语是：“听你的，还是听我的？”“这样做谁说了算？”这不是平心静气的批评，而是用扣奖金，扣工资，调离岗位相威胁，不是以理服人，而是仗势压人，仗势欺人，常常是压而不服，还结下了心病。你当然会生气，这简直没法避免。但如果你每次遇到这类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，难道你不该问问自己，这样两败俱伤，又何必呢？
在这种时候，你不妨心平气和地与员工理论，而不是用权力强行压制对方。要知道，在很多时候，温和的管理方式要比粗暴的管理方式更有效，更高明。下面这则寓言就诠释了这样一个道理：
北风与太阳都对自己的力量感到满意，但彼此不服，认为自己的力量比较大。于是他们决定：谁能使得行人脱下衣服，谁就胜利。
北风一开始就猛烈地刮，吹得树叶飞到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，觉得脱下行人的衣服应该绰绰有余。不料，路上的行人紧紧裹住自己的衣服。北风见此，刮得更猛，还直往行人的脖子里灌，企图把衣服也吹坏。行人冷得发抖，便添加了更多的衣服。北风吹疲倦了，却未见一个行人的衣服被自己脱下来，便让位给太阳。太阳最初把温和的阳光洒向大地，行人脱掉了添加的衣服；接着又把强烈的阳光射向众人，行人们开始汗流浃背，渐渐地忍受不了，脱光了衣服，纷纷跳到了旁边的河里去洗澡。最后北风羞愧地向太阳认输。
如何让下属全心全意地为自己做事，的确是一门艺术。衣服就如同每个人的装甲，对外界保持着一种警戒。而如何脱掉这层装甲，困扰着许多的管理者。如北风一般的严酷，只会让员工更加警戒；而如太阳般的温暖，则会让他们丢掉所有的装甲，一心为你做事。
事情就是这样，你没法不相信，也没法不面对。管理者只有敞开胸怀，心平气和地以理服人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。而且一团和气盈于心中，心中无一丝怨仇嗔怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下之间的对立情绪，领导得有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。这对有缺点的员工来说，是最大的信任，只要你始终坚持这一原则，你必将赢得别人的尊敬。
总之，管理是一门艺术，管理的根本就是协调，就是把所有人的努力疗成一股绳指导他们去实现一项共同目标的活动。管理者应该在具体工作中根据员工的不同特性，实行不同的管理方式，注重一个“活”字。在特定时间、特殊环境下，针对下属不同的心理特征，“理”而不“管”，让员工有足够的心理空间去应对各种问题方是上策。
让员工感到你的厚道
厚道是一个人做人的基本准则。中国古代讲，修身是立命之本，做到修身才能使家庭和国家兴旺，修身用现代语言解释就是要厚道，要讲诚信。管理者也是人群中的一分子，而且是出色的分子，更应该在自身的修养和做人方面有过人之处。
另一方面，要使企业有生命力，首先要有企业的基本准则、企业的精神和文化，这与做人是一样的，能做厚道人，就能建立厚道的企业。企业也像一个人，厚道的管理者心里时时装着员工，把员工看作自己的子女一样来爱护，替员工着想。员工也会有一种被认同的心理，有一种归属感和价值感，从而更加认同企业，更加拥护为员工着想的企业文化和精神，从而使管理者与员工之间能够建立一种双赢的关系。
力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善在一次演讲中阐述了力帆集团的创新思考。他说：“其实一个管理者，不必要有太大的能耐，最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。”
要建立这样的企业文化，首要的是有一位以身作则、言传身教的好管理者，也就是“厚道人”。管理者就好像一家之主，其言谈举止、经营思路都在影响着员工的工作风格。管理者厚道，就容易将这种厚道影响员工，让员工也具有厚道的素质，所谓“近朱者赤”就是这个道理。管理者如果厚道、诚信，一方面会给企业员工做一个好表率，另一方面也会通过计划和执行给企业量身定做一套鼓励厚道、鼓励诚信的工作氛围和评价标准，这些都在很大程度上影响着员工对自己的要求。
另外，从心理学的角度看，厚道的管理者由于对厚道、诚信这些品质的认同，以及自身具有厚道的素质，所以更倾向于寻找也具有厚道精神的员工，这个道理就好像“物以类聚，人以群分”一样，这是厚道的企业文化之所以形成的人性基础。而员工也在挑管理者，挑适合自己的企业文化，使进入厚道企业的员工从一开始了解企业就比较认同厚道的精神，即使是那些本来不那么厚道的员工，在厚道的管理者和厚道的企业文化熏陶下，天长日久，也逐渐具有厚道的人品，从而更加有利于企业的发展。
而不厚道的管理者也常常换来下属的不信任，对管理者存有防范心理，有心计的下属甚至会“以彼之道，还施彼身”，也跟管理者在工作中玩猫腻，不厚道，让管理者最终自食其果。
一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”他愣了一下，答道：“是的。”管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢？”他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”“是的。”他回答。“那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。
最后，管理大师总结说：“这主要是由于你的不厚道引起了员工对你的警惕，从而与你计较，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”
诚然，有些管理者曾经不厚道地对待过员工，但不要认为这些管理者能长期愚弄人们。他的职员可能看上去相当文静和羞怯，但是，如果这些职员的切身利益受到损害时，他们也会搏斗如虎。所以要记住，在对待人的问题上，聪明不能代替善意和真诚。不要认为你能愚弄人们，他们会受你的欺骗。不可能，他们会一眼看穿真相。人际交往的第一原则便是对等原则。很多高层管理者只是想到让员工努力干活，却没有想到自己也应该努力为他们创造良好的工作条件。在这样不对等的情况下，员工是不会那么拼命的。这个事例就是一个很好的佐证。
做人要厚道，做一个成功的管理者尤其要厚道！
善待失意者
管理者在自己的工作中，难免会遇到失意的下属。在这些失意的下属中，大多数都是因为工作上的不如意，他们自以为没有得到用武之地，职务与才华不相匹配，因而情绪低落，有的甚至以酒买醉。可以说，失意者是存在一定的心理问题的。
出于心理动因，失意者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。失意者也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，奇。сom书失意者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的，这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
“微软之王”比尔？盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。而心理学上的相关研究也印证了比尔？盖茨的这一观点，据心理学家研究，一个失意者更需要得到心灵上的安慰，更渴求有人能填补他心灵上的空白，治疗他心理上的疾病。因此，当一个独具慧眼的管理者向他们抛出橄榄枝并予以重用的时候，他们更能激发潜能，努力工作，甚至达到以死相报的境地。
《战国策》中有这样一个故事：齐国人冯谖由于贫困潦倒，几乎没有办法维持生计了，失意非常。无奈之下，冯谖前去投靠孟尝君。孟尝君问他有什么才能没有，他说没有，但是礼贤下士的孟尝君还是把他收留了下来。后来，冯谖两次三番地对所受到的待遇感到不满，于是弹剑而歌，孟尝君闻知后，都一一满足冯谖的要求，让其在心理上也有了满足感和安全感。后来，冯谖自愿去薛收债，通过巧妙地操纵，让薛地百姓对孟尝君感恩戴德。为孟尝君开辟了一条后路。
冯谖之所以绞尽脑汁竭尽全力地为孟尝君做事，就在于报孟尝君的知遇之恩，报孟尝君救自己于失意之中。可以说，在这一点，管理人才的大师孟尝君确实有独到之处。其实，像这样的事例在历史上何其之多，他们最终都取得了双向的成功。
管理者何不效仿古人，善待失意者，投之以桃，相信失意者终会报之以李！
采用巧妙的批评手段
在工作中，下属难免会出现错误，这时候，作为管理者往往要就其行为提出批评。然而，批评的时候不讲究策略，往往就会产生不良效果。尤其是当管理者正在气头上的时候，情绪失控、容易借题发挥，从而产生更恶劣的影响。
心理学家认为，当一个人被人指责说工作表现差或者是犯下了本可避免的错误，这滋味是很不好受的。受批评的员工不仅仅会产生防御心理，被上司批评这件事还会让他觉得受了伤害，觉得很泄气。员工们个性不同，心理学家所谓的“自我力量”（内心深处对自己的感觉，也就是对自我价值的认同）有强有弱，受批评时会产生愤怒、焦虑、沮丧等种种不同的反应，甚至这些反应会同时出现，这些不良情绪就是批评所导致的“情感创伤”，是一种深层次的心理伤害。
所以，当下属出现错误的时候，管理者一定要采用巧妙的批评手段批评和训诫下属。出于改造和团结的目的，批评讲求方法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
一是可以采用模糊式的批评方式。某单位为整顿劳动纪律，召开了员工大会，领导在会上说：最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的上班时间聊天……这就是一个典型的模糊式批评，用了不少模糊语言：“近―段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，他的批评没有指名，并且又具有某种弹性，通常这种批评比直接点名批评效果更好。
二是采用正调反唱的批评方式。这种批评方式是指领导者知道员工的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬员工的长处和成绩，对员工进行激励，使员工自我反省，进而认识过错、改正过错。在一般情况下，当员工工作中出现过错时，管理者要及时进行批评。所以员工普遍的心理活动是：一旦出现过错，就等着挨领导者的批评。领导者不批评员工，员工心里反而不安宁。当受到领导者的批评之后，心里的包袱也就放下了。从心理学的角度看，仿佛员工出现过错，挨了领导者的批评，就一对一拉平了。然而逆向思维来讲，对有些出现过错的员工，完全可以不用批评，而是通过表扬其本人或他人的优点，特别和其过错相对立的优点，可以促使其本人扪心自问，主动自我反省，很快认识过错，改正过错，从而收到批评的效果。
三是可以采取旁敲侧击的批评方式。所谓旁敲侧击的批评是指领导者并不直接针对犯错误的员工提出批评或指正，而是通过某种手段引起其自我觉醒，方法可以是故意严厉的批评他人，抓住某个员工充当“替罪羊”，让他受训斥时，使其他人受到震动，并因为躲过上司对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。旁敲侧击式着重体现在“敲”与“击”上，具有观点明确、态度明朗的特点，使对方在敬畏之中不得不接受批评。
四是可以采用请教式的批评方式。生活中有个例子：有一个人在一处禁捕的水库内网鱼，远处走来一个警察，捕鱼者心里想这下可糟了。警察走近后，出乎意料不仅没有大声训斥，反而和气地说：“先生，您在此洗网，下游的河水岂不被污染了？”这情景令捕鱼者十分感动，连忙诚恳地道歉而去。同样的道理，当下属发觉他的过分行为伤害了你后，他在某种程度上也会自责的。这个时候，你就没必要厉声训斥他，而应用温和的方式作一个“冷处理”，这样更好。
五是采用安慰式的批评方式。有的情况下，员工的错误举止是基于人之正常心理驱使的必然结果，在这时候，尽管你对此不能接受，但你也应当从员工的角度考虑问题，体会下属的真正思想。或者你会发现如果你站在他的位置上，你也可能这样做，只不过不像他那样厉害罢了。既然能意识到这一层，你就应该注意去保持下属的心情，在给以批评的同时，也留一些余地，给对方一些安慰。然而，你要明确你的态度是批评性的，绝不可以给下属留下一种鼓励、劝勉的印象，那样同样无助于问题的解决。
六是采取暗示式的批评方式。暗示式批评方式其最大的特点是具一定的隐蔽性，这种隐蔽性避免了你在批评某位下属时的直接对立或尴尬。一般而言，这种批评方式非常适合于那些过分献殷勤的异性下属。假设在工作中，你的某个异性下属总是有事没事地去找你这位中层管理者献殷勤，而你又正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可他（她）却三番五次来干扰。他（她）以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番你的工作进程。对于这种下属，你可以告诉他（她）：“我看××倒是很好！安安静静的。”通过两相对照来暗示这位异性下属不要太和你亲近，他（她）自然会心领神会你对他（她）的批评。这种暗示式的批评方式既不会暴露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了他（她）那点自尊，同时也令下属认识到了自己的错误，能使他（她）积极主动地改正错误。这可谓是种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
总之，下属不是不能接受批评，问题的关键是批评的态度和批评的方式是否正确；批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言顺耳的根本分界点。要使你的批评能使下属愉快地接受，欣然改之就要善于使用“不苦口”的良药，“不逆耳”的忠言。
用宽容去对待偏见在职场中，下属对管理者产生偏见也许是一件很正常的事，因为一个领导往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的偏见。
心理学家认为，如果员工对你存在偏见，那么一定是存在心理动因的。一个人对另一个人之所以产生偏见，往往有两方面的可能：一是“首因效应”导致不良印象，从而产生偏见，即使对方如何改变，拥有偏见者也很难改变；而是当某个人发现另一个人某方面的缺失后，就会附带性地认为他其他方面也存在缺失，这就是“晕轮效应”，有一点偏见产生更多的偏见，最终误解对方。
当下属对你产生偏见以后，你首先就得与其沟通，
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